柳玉倩，现任北京清华长庚医院行政总助，主要负责医院的大后勤、人事和法务相关业务。2009年8月作为首批管培生之一，加入北京清华长庚医院。

苏立楠，现任北京清华长庚医院行政总助，负责经营管理和后勤技术运行等工作。2010年2月加入清华长庚医院。

采访实录

采访人：是怎样的机缘巧合让您来到北京清华长庚医院？

柳玉倩：我俩是同学，都毕业于清华大学生物医学工程系，同班6年。我作为清华长庚医院首批管培生，最初来到这里负责人事方面工作。苏立楠同学晚我半年毕业，因为专业对口，也加入医院，负责仪器方面的工作。

苏立楠：那时我接到了柳玉倩的电话，她告诉我有这样一个机会。后来通过与周月红书记的深入交流，我感受到了清华在医学领域的前瞻性和未来发展潜力。虽然咨询过一些师兄，他们认为有风险，但我坚信这是清华大学的一个大舞台，也是未来要重点支持的方向，对国计民生有很重要的意义。所以我决定接受这个挑战，开始从事与我的专业相关的医疗设备与流程管理工作。

采访人：当时的北京清华长庚医院是一个什么样的状态？

柳玉倩：我刚来到这里时，这里还是一片荒芜，杂草丛生。我们曾经在厦门长庚医院接受了一些实际的培训，回来后，周月红书记就带着我们这些年轻人一起筹备了奠基典礼。那时我们的工作很简单，有点像会务角色，但大家非常有战斗力。我们这个小团队负责了从联络嘉宾到现场布置，再到整个流程议程的所有工作。2010年奠基之后，我的工作就开始变得繁忙起来，因为我要负责首批医护团队的招聘。

苏立楠：我入职的时候，已经没有机会见到那个杂草丛生的“坑”了。我刚办完入职手续，就接到了去厦门参加三个月共通性训练的通知。这次训练的第一站就是厦门长庚医院，从基层做起，包括在总务处保洁、发问卷，还有叠布匹，以及拉着平板车全院送货等。每天早上还要7点钟起来到医院跑步，然后再回来洗漱上班，下班后还要骑自行车回到医院的宿舍。我很感谢那段时光，它让我能够从一个学生迅速蜕变成一个职场人。

采访人：您的导师在管培过程中给予了怎样的帮助和指导？

柳玉倩：在厦门长庚医院轮转每一个岗位时，我们都有幸遇到了很好的带教人员，我们把这些人都当作了自己的老师。虽然没有一对一指定的带教老师，但清华长庚医院的每一位领导，比如月红书记、王志华秘书长和赵刚老师等，都在各自的领域里给予我们指导和帮助。他们本身也在不断学习，尤其是在医院管理方面的知识。我们的老师不仅教会了我们具体的职业技能，还让我们对医院的运营和管理有了更深的理解。

苏立楠：在台湾学习期间，对于我们这些完全没接触过医院的人来说，学习内容既丰富又吃力。但每个人都是我们的老师，包括扫地的阿姨和收费的柜台人员，他们都耐心地教我们如何操作，甚至拍照截图留存每个界面，确保我们能够在未来准确地执行每一项任务。我们上下一心，致力于将学到的制度移植到我们未来的工作中。这个过程充满挑战，也非常有意义。

采访人：您在北京清华长庚医院工作的部门，如何与临床科室做好配合，从而更好地服务患者？

柳玉倩：在与临床科室磨合过程中，我们发现一些从台湾或其他医院移植过来的制度存在水土不服的问题，需要进行调整和完善。我们努力将不完善的制度与临床需求相结合，不断更新制度。在医院开业初期，我们感受到临床团队对我们的善意和包容，尽管我们当时还非常年轻，解释工作可能也比较生硬。同时，董家鸿院长对我们的鼓励也非常重要，他称赞我们是专业的管理团队，这对我们来说是极大的鼓励和肯定。经过多年的积累，我们与医院一起成长，医院也成就了我们自己在医院管理这个专业上的进步和提升。我们认识到管理作为一门专业，在医疗机构特别是公立医院中应该发挥重要作用。

苏立楠：在与临床专家的磨合中，我们不断学习和更新制度，注重高风险领域的合规合法性。虽然我们的管理在市属医院中很出色，但在绩效考核中成绩不高，原因是制度在执行和反馈层面存在漏洞。因此，我们需要专家互相提醒和学习，与国内医疗体系和制度法规进行融合。在这个过程中，我们逐渐从小白成长为有一定管理经验的人，能够分享管理内容、手段和成效。同时，我们也学习其他医院的经验，熟悉医疗管理的制度边界，比如病案首页管理和DRG政策等。在开业初期，我们存在工程师思维，认为流程应该是简单的ABCD，但实际操作中会出现一些意想不到的问题。因此，我们需要与临床紧密结合，互相理解、沟通和解决流程中的问题。

采访人：过去10年，医院哪些重要的变革和时间节点您亲自参与其中？

柳玉倩：2014年，北京清华长庚医院开业，这是一个特别重要的节点。在开业初期，条件非常艰苦，但大专家们义无反顾地进行了第一台手术，院长甚至自带手术器械进入手术室，这体现了他们的毅然决然。在人事方面，2015年年初是一个重要的节点，北京清华长庚医院获得了自己的事业单位法人证书和社保登记证。这意味着医院有了自己的独立法人主体单位资质，人员管理也从清华大学统筹下委托给北京华信医院（清华大学第一附属医院）管理，转变为由北京清华长庚医院直接管理。尽管这个变化对很多医生来说可能无感，因为他们一直接受的是清华长庚医院管理团队的服务，但在人事工作中，这是具有典型意义的变化。

苏立楠：在我个人的经历中，几个关键时间节点令我难忘，医院开业前，我们需要将核磁设备搬到二楼，并拍摄了可能是医院首张X光片。开业后，面对设备延迟到货的挑战，我们努力了很久，终于在2015年5月使医院步入正轨，期间让我体会最深的是与临床专科沟通的重要性。我还参与了邀请陈肇隆院士来做移植手术的工作。陈院士对移植品质的要求非常高，他带来了明确的SOP和指征。面对资源不足，我们紧急协调各方资源，最终成功完成了手术。

采访人：在工作中，您如何与医院实现双向奔赴，并成就了更加优秀的自己？

柳玉倩：我认为清华长庚医院对年轻人最大的吸引力在于其提供的无限可能性。在我负责人事工作期间，我感受到医院作为医改先锋，没有传统束缚，为年轻人提供了广阔的发展平台。医院引进和借鉴台湾的优秀管理经验，致力于中国特色改革。这种环境始终在鼓励年轻人创新与冒险。此外，医院为年轻人提供了职业发展平台，让他们有机会按自己的规划打造有影响力的学科。医院在职称、职务、福利、学术和临床技能提升等方面都有详细规划。我记得在开业早期，医院需要靠大专家来推广，但随着时间的推移，医院逐渐在行业内树立了良好口碑，年轻人也快速成长，建立起自己的学术和行业影响力。这种双向奔赴、相辅相成的模式，实现了医院与个人的相互成就。

苏立楠：我认为清华的品牌和学科发展目标是我们平台的一大优势，它为我们提供了一个高起点，这也是很多年轻人选择清华长庚的原因。对于年轻人来说，他们可以有两个发展方向：医疗业务和行政管理。在医疗业务方面，我们有众多的学科带头人，他们自带流量和影响力，为年轻人提供了广阔的成长空间。同时，我们的医师负责制和相关制度能够激励年轻医生去创新、研究和拓展业务。整个平台、制度体系以及行政团队的支撑，都为临床业务上的年轻人创造了相对友好的环境。在行政管理方面，我们致力于培养职业化的经理人，让管理成为一门专业。同时，我们也鼓励年轻人以患者或患者家属的身份去体验就医流程，从中发现问题并立即改进，以提升患者体验和医院的管理水平。

医院为年轻人提供了一个开放的平台和成长环境，让他们能够迅速找到自己的功能定位，不断提升自己的管理能力。这是一个双向奔赴的过程，年轻人和医院共同成长、共同进步。

采访人：您认为行政管理队伍应该秉持怎样的精神面貌？

苏立楠：我们一直坚持“以患者为中心”的理念，这是清华长庚医院的核心价值观。无论是总务处的餐食设计、病房打扫时间，还是保卫处的巡逻逻辑，甚至是病床的选择，我们都始终考虑患者的需求和舒适度。此外，我还认为跨部门的轮训是非常重要的。我们部门之间沟通成本较高，部分原因是大家很少进行跨部门的轮训。通过跨部门轮训，我们可以更好地理解其他部门的工作内容和困难，建立更好的沟通渠道，降低沟通成本。因此，我坚信“以患者为中心”的理念和跨部门的轮训是未来我们最需要坚持的两点。

柳玉倩：保持管理的专业性和职业性是我们在这家医院工作的根基。我不能只是盲目执行领导的指示，而是要有自己的主观能动性和判断力。同时，苏立楠提到的轮训中最重要的，是一种思考问题的方式，要有同理心，会换位思考。此外，自我革命和勇于创新也是我们成长过程中必不可少的勇气和担当。当然，我也受益于这种放权的体制，在早期制定管理制度时，我们的主管给了我们足够大的空间去探索。

采访人：站在10周年的节点上，您对医院未来的发展有着怎样的期望？

柳玉倩：我希望清华长庚医院未来新10年的发展，能像一棵正在茁壮成长的大树。支撑这棵大树的核心是我们的文化价值，它源于大学和国家的使命，为我们医院提供了顶层设计和方向。在这样的目标指引下，我们会齐心协力，共同奋斗，让这棵大树枝繁叶茂。我期待清华长庚医院能从现在的以急性医疗为主的综合医院，逐渐延伸到社区，实现分级诊疗。我们正在指引天通苑北社区卫生服务中心的发展，这是未来医疗改革的重要趋势。我相信，以后在社区也能有三级医院的医疗水准，这会是一个长久的趋势。

苏立楠：作为管理者，我们需要建立医院的文化和制度自信，构建独特的文化体系。我希望未来10年，清华长庚医院能拥有舍我其谁的文化自信。我们一直秉持着“以患者为中心”的理念，也希望清华长庚能成为世界一流。我们每天都在践行这个理念，也希望未来10年能继续为这个机构做贡献。