刘海一，北京清华长庚医院信息管理部原部长，现任信息管理部顾问。于2012年3月加入。

采访实录

采访人：请您介绍一下加入北京清华长庚医院后重点负责的工作？

刘海一：我叫刘海一，是2012年3月来到北京清华长庚医院的，那时候医院还没开业。当时清华大学设立了一个筹建指挥部，聚集了医院建设中的主要行政人员和部分医生、护士。我是从北京协和医院来到这里的。医院筹建时有一个明确的目标，就是将来的医院需要信息化的全面支撑。我来这里的主要目的就是构建一个完整的医院信息系统，在医院开业的时候就能够为医院的医疗、患者服务和医院运营管理中的各个环节提供信息化的支撑和保障。

实际上，清华在筹建这家医院时很有远见，在筹备医院流程制度的同时，信息化工作也并行开展。

采访人：您还记得第一次来到北京清华长庚医院时的情景吗？

刘海一：第一次来清华长庚医院时，这里还是一个大坑，整个工地的房子还没出地面。当时我在清华大学东门外面的华业大厦，跟筹建指挥部的主要领导周月红老师、王志华老师见面。我意识到这是一家新建的医院，一切都要从零开始，按照全新的模式进行建设。

我真正感兴趣的是，这家医院的建设并没有沿袭以往公立医院的传统模式。而是清华大学与台湾台塑集团合作，学习台湾长庚的管理方法，希望在医院运营管理上闯出一条新路子。

采访人：创业初期，您和团队如何迎接挑战、克服困难？

刘海一：当时面临的主要问题是，我们要进行信息化建设，但手中没有现成的系统，一切如同白纸一张。而且时间紧迫，这对我来说压力很大，极具挑战性。因为一个医院的信息系统包含几十个分系统，想要正常运行，缺一不可。按照以往经验，完成这样的工作大约需要四年时间，但留给我们的时间可没有这么多。

我们曾经考虑过引进外部软件，如财务管理软件。但当时帮助我们筹建的台湾长庚医院顾问认为清华新建的医院如果要在运营管理上走出新路，避免沿袭以往公立医院的传统模式，能够控制信息系统的软件和系统流程非常重要，我们也觉得这很有道理。我之前工作的301医院和协和医院都是高水平的医院，也是按照传统公立医院的方式管理的，我深知在医院中把制度很好的落地有很大的难度。台湾长庚的“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”通过信息化的手段将制度落地是一个很切合实际的高效方法。在此期间台湾长庚给予了我们很多支持，帮助我们修订了很多制度、流程，我们就可以直接根据这些制度和流程开发我们所匹配的软件。这对我们帮助很大，因为信息化支持医院运行的核心是与医院流程相配套。有了修订的制度为参考，信息化流程也有了依据。

当然，清华大学和清华长庚医院也都给予了信息化建设大力支持。医院建设的目标定得很高，要建立一个在医疗上有高水平的教学医院，同时又在运营管理上高效率、高效益。要想达到这样的目标，医院没有一个高水平的信息体系（“神经系统”）支撑是无法做到的。这意味着我们的信息化要走其他医院从来没走过的路，因为如果沿袭其他医院的道路，就没办法体现我们清华长庚医院的特色。

这也带来了一个问题。想要打造自身特色，现成的软件肯定是不能满足需求的，只能自己开发。好在医院和学校非常支持，给了很多优惠条件，让我们能够从优秀学校招募到许多从事信息化专业的毕业生。有了制度和人力的支持，很快工作步入正轨。再加上这些年轻人的努力，他们早出晚归，甚至回家后还继续工作，为了开院的目标全身心投入。

那时，在信息系统建设时我们一方面要开发和完善医院信息系统的各项功能。另一方面还要制定规范并组织医院各个部门收集整理系统中使用的许多数据，比如医生开医嘱所用的药名、检查和检验名等。这些工作在2014年许多医生到位后加快了进度，由各业务部门和各科室负责完成。好在清华长庚医院有一个很好的体制，就是设立经管部，这个部门能够很好地协调和协助各个科室完成这些事。

在临近开业的半年内，我们进行对信息系统的使用进行了多次模拟。当时医院的房子还不能用，我们在三号楼的宿舍进行了模拟。利用宿舍四层的几个房间模拟医院开业后的各个地方，在每个宿舍里有四张床，我们在床上贴上标签，分别代表挂号收费柜台、门诊诊间、病房护士站、放射科、检验科、药房等，然后将计算机摆在相应位置，按照流程进行模拟。在各个医疗服务环节，我们都编写了厚厚的剧本，详细模拟了接收患者、门诊诊间、下达医嘱、取药、检查、抽血化验、出院、计价收费等各个环节。大家在几个房间内进行演练，从患者入院到最后交费、取药离开。通过这个模拟环节，我们发现问题后立即开会讨论修改。等到开院时，磨合工作就已经基本完成。

采访人：医院正式运营十年里，您经历过哪些让您感到自豪的事？

刘海一：医院能够顺利运行，我就感到很自豪，这是大家共同努力的结果。

很多事情并非一蹴而就，而是逐步积累、脚踏实地去做的。在信息化领域，任何事情都必须落到实处，没有退路。比如要出报表，就必须拿出准确的报表；要算账，就必须一分不差。我们信息管理部有个传统，计划好的事情必须使命必达。否则，到了规定时间无法完成，就会影响临床医疗管理，导致问题出现。毕竟有那么多患者，如果问题得不到解决，就会出大乱子。

采访人：请您介绍一下，北京清华长庚医院的信息化建设的理念？

刘海一：按照国家对智慧医院的要求进行评估，清华长庚医院现在电子病历方面已达到 6 级，这是一个较高的等级，在全国不到1%的医院能做到。在智慧服务方面，最高等级为5级，我们目前是3级，在全国也处于比较靠前的位置。

但我认为这些评级并不是最重要的，就像穿鞋子，别人看着漂亮并不重要，但自己穿着舒服更重要。清华长庚医院更在意的是能否通过信息化提升自身的医疗质量、管理水平和对患者的服务能力，让患者和医生都感到舒适。我觉得这才是关键，也是清华体系的风格。给别人看的东西，别人可能竖个大拇指就过去了，但自己是在这里天天工作的。

清华长庚医院在为患者提供更优质的服务方面，信息化提供了很多支持。要想为患者服务好，就必须了解患者的需求。比如挂号，清华长庚医院提供了很多渠道，患者可以到窗口挂号，很多老年人不会用手机，这是一种选择；也可以通过手机 APP、自助机等方式挂号，我印象中大概有七八种途径可以解决这个问题。

我们在开发智慧服务软件功能时，会把自己当成患者去体验，这样就能知道哪些方便，哪些不方便。亲身体验和听别人说完全不同，所以我们非常关注这一点。要做好这件事，管理上也需要下功夫。清华长庚医院从建院之初就派了很多人到台湾长庚和厦门长庚学习，希望将企业注重患者感受的服务方式学过来。因此在清华长庚医院，管理上考虑得很细致，比如患者在门诊取了尿标本后，厕所边上有个窗口，放在那里，检验科就能收到，非常方便。

在清华长庚医院，患者住院是由一个住院中心统一管理的，信息化支持支持了这样的管理。现在有许多医院为了提高床位利用效率还在努力实现这种床位的管理方式，但我们在10年前医院开业的时候就已经实现了。医生在门诊给患者开了住院单后，系统会记录下来，包括病情、排队情况、优先度等，根据医院确定的优先顺序规则确定住院安排，通知患者。住院中心可以直接与患者预约安排，无需询问各个科室。患者住院可能需要进行一系列检查，在我们这里，系统会帮助医生提前安排好需要做的检查，有些需要预约的也会提前帮患者预约好。这样患者会感到非常方便，而医院也可以使床位、检查设备等资源得到充分利用。而这背后是医院整个流程的设计和信息化的支持。只有这样，患者才能真正享受到便利。当然，这不全是信息化的功劳，而是整个管理的成果。

采访人：从创院之初，您就来到了北京清华长庚医院。您如何看待这家医院十年来的发展？

刘海一：清华长庚医院的发展速度非常快，质量提升也很快。一个医院从开院到现在十年，就像小孩子从牙牙学语成长到十岁。从新医院的角度来看，我们医院的发展非常迅速。我相信这与我们引进的人才、医工结合以及管理团队的协调配合密切相关，让医院运转顺畅，能够进行各种新的尝试。当然，信息化在其中也起到了一定的作用。

在提升医疗质量方面，我们已经在落实医疗质量安全的18项核心制度，许多制度通过计算机系统固化下来。今后我们希望通过信息化和各个专科专家的努力，不断将医疗的规范诊疗指南、专家共识、临床护理实践指南等逐步落实到系统中。

采访人：您认为北京清华长庚医院的信息化建设的竞争优势是什么？

刘海一：自主可控。我们的系统是由自己的团队开发的，可以根据我们的管理流程和制度要求，紧密贴合进行建设。我们不必依赖厂商提供的产品，能够自主决定前进的方向，实现许多细致的功能。这也支持了医院的管理创新。

我也非常高兴地看到，今天部分清华长庚医院所开发的部分信息系统软件已经能够与厦门长庚医院共享了。在十年前我们许多员工在医院开业前去厦门长庚医院学习医院的运行管理经验，而今天我们将融入了高水平管理理念和大陆法规制度的信息系统与厦门长庚医院分享，这也是我们的信息化工作对整个行业发展的一个贡献。

采访人：如今，您再回看自己当初来到北京清华长庚医院的初心，您如何形容当时的初心？

刘海一：当时刚来的时候，我跟王志华老师有过一次谈话，王老师说这是我们的“退休工程”，是最后一站。当然，我一直干到底。当时的目标很明确，就是帮助医院顺利开业，让信息系统正常运行，我的任务就完成了。但一旦开始做这件事，我就觉得还可以做得更好。要做得更好，一方面要让年轻人有能力持续推进工作，另一方面，当看到医生效率提高、医院成本节省、患者更加方便的时候，我真的感到非常高兴。所以，虽然工作辛苦，但也没觉得有多累。

采访人：如果100分是满分，您会给您的“退休工程”打多少分？

刘海一：大概85分吧，我觉得不算太高，算是达到了一个基本的目标。那15分扣在哪里呢？因为有些功能我们还希望能做得更好，比如进一步与临床科室沟通，让工作进展更快一些，但这需要多方面的努力。