林琼菁，高级会计师，现任总会计师。协助院长组织开展经济核算、财务与预算管理及内部控制等工作。

采访实录

采访人：您当初为什么加入北京清华长庚医院？在医院里您负责过哪些工作？

林琼菁：我是2009年11月9日，正式入职北京清华长庚医院，当时医院还只是筹建指挥部规划中的一个概念，没有任何实体。此前，我在清华大学财务处工作，当时医院筹建需要专业财务人员，学校找我谈话，“创业”就像是一颗巨大的人参果，我同意了。那时候筹建指挥不到20人，大家分散在各处培训，有的仅是一腔热忱，满怀的理想信念，以及来自学校的支持。对我个人而言，当时的这个决定，带来的可能只是人事关系从校内编码262的单位调到了编码为411的单位而已。但回顾15年的职业历程，这个决定给予我的，是更大的平台、更多的学习、更好的历练。

入职医院后，我先后执掌过医院的会计处，纪检监察办公室与审计室。2022年4月，按照学校的干部任免程序，我担任医院总会计师，负责协助法定代表人分管医院财经管理与内部控制工作。

采访人：作为最早入职医院的一批有工作经验的人员，您在医院开院前重点做了哪些工作？

林琼菁：财务工作贯穿医院的建设、开业、发展全过程，每一天都“收钱”、“花钱”、“算账”。从个人角度来讲，我入职后即按照捐赠方及指挥部要求，前往厦门长庚医院进行为期半年的进修培训，后面又先后去了两次，到台湾长庚纪念医院进修培训3次，每次1到2个月不等。开业前，在厦门或台湾的整体全时培训时长不少于1年。我们早期入职的人员，都会得到长庚医院的系统培训，做中学、学中做。

采访人：经过系统的培训，您对台湾长庚纪念医院的管理感触最深的是什么？

林琼菁：是“合理经营”。“合理经营”这一管理理念，内涵是很丰富的：是不是最大化地做好了前景的谋略和规划；是不是求真务实的规划；有没有随着实施环境变化，不断去调整自己的规划和执行，我认为都属于台湾长庚纪念医院“合理经营”的范畴。对照思考，这与“实事求是”“实践是检验真理的唯一标准”等指导思想都是高度契合的。

这种合理还体现在精细化管理上，比如管理制度化、制度表单化、表单电子化；比如“四把钥匙”，采购、供应、会计、出纳在信息系统中环环相扣、权力制衡。

但同时也要看到，长庚的管理理念中，制度设计是保障业务、为业务服务的，更深层次的管理内核是分权控制、精细管理、协同发展，长庚的管理是要结合发展性与合规性要求，因应内外部环境变化做出最合理的适应性调整。

从我们的财资角度，我认为台湾长庚纪念医院最大的特色是业财融合。“业财融合”的理念与运行，是基于业务基础，运用财务的工具与手段，推动业务流程的标准化，以及效益评估的精准化。具体说来，从全院的财务运行来看，主要是通过预算的全过程以及成本费用控制，以预算编报、执行、效益考核以及成本费用对比差异分析等一系列管理措施，培养全院、全员的财经管理意识，提升财经工作的全员参与度，实现高质量的财经运行发展。

采访人：在医院筹备与开业运营的过程中，您感觉什么时候压力最大？

林琼菁：其实对于我们新医院来说，每个阶段的压力都很大，最大的时候应该是开业前后半年。2014年我们取得了独立事业法人证书，随之而来的是财经独立，包括独立核算与独立运行。学校给了半年的过渡期，2015年3月，我们正式完成了核算系统切换，会计凭证和财务报表全部实现独立运行。在那样一个特殊的环境之下，我们能用自己独特的核算模式和管理模式打开了局面、站稳了脚跟，让政府接受了我们，并且给予我们一定的预算支持，这对这家医院来说是一个历史性的里程碑。

采访人：从您分管的财资领域，它见证了医院怎样的发展成长？

林琼菁：2019年，医院刚开业5年，就已经实现了收支平衡，这算是头一份的成绩。2020年进入三年的新冠疫情特殊时期，疫情政策优化后，我们曾用疫情前的2019年和疫情后2022年的报表做过比较分析：疫情期间，医院没有停止成长的步伐，业务量仍然保持增长，这是与其他医院不同的一种逆势发展。从财务数字来看，我们医院疫情后两年的药占比、耗占比在不断地控制和压缩，数据结构持续优化，医院的可支配收入与医疗服务收入不断增长，充分体现了全院上下一心、众志成城的管理效能与效益。

采访人：您对医院的未来发展有着怎样的期待？

林琼菁：从财务数字来看，历经十年发展，我们已经解决了生存的问题，接下来是我们如何更高质量发展的问题。财务管理是医院高质量发展的一个基本底盘，希望能够进一步深入落实业财融合的理念，同时因应医院在医疗、教学、科研、人才方面的战略布局，发挥好经费资源配置的杠杆作用，做好资源配置的协调与统筹。