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发布时间：2022-5-10

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　　在借鉴现代企业的管理方法，提升公立医院精细化管理的探索中，医院科室运营助理的岗位应运而生。

　　运营助理该如何“嵌入”我国公立医疗机构的运维之中，在高质量发展过程中，运营助理又肩负着什么样的使命？《中国卫生》杂志带来【运营助理：当风起时】系列，为您解析关于运营助理那些事儿。

当好临床科室运营“助手”

　　对于大多数公立医疗机构来说，运营助理是一个时髦的“新岗位”。而清华大学附属北京清华长庚医院职业化医院运营管理的探索脚步，已经走到了第8个年头。

　　在北京清华长庚医院的经营管理部，共有14名专职运营助理，赵悦是十四分之一。今年，是赵悦在这个岗位上工作的第9年。“每天，我的工作都是充满挑战的，和医院里的其他岗位不同，我们的工作弹性很大。”赵悦说。

　　“临床幕僚”

　　与国内许多医院行政科室的布局不同，在北京清华长庚医院，包括党委办公室、人力资源部、医务管理部、经营管理部在内的运营管理团队，全都集中在一个开放式的大平层里。百余间密密麻麻的格子间，将原本开阔的空间填得满满当当。

　　经营管理部的14名员工，占了其中的3排空间。早晨10时刚过，14个人的位子上，只有5人在列。“其他人应该都去医疗楼了。”赵悦告诉记者。

　　运营助理的大部分工作时间是在医疗楼内，亦或是在门诊、检查室、病房、手术室等区域，他们协助科室运营的工作，就是通过点点滴滴的讨论，让一件件大事小情得以实现的。

　　赵悦“对口”服务的肝胆胰中心，是北京清华长庚医院的第一个实体化整合式中心。所有科室运转上的问题，运营助理都要力求从运营发展的角度给出建设性解决方案。赵悦说：“每年医院的年度运营目标，会具体到各个科室。各个指标如何达成，指标之间如何平衡，如何与临床学科发展思路相匹配，这里面运营助理进行了大量的数据分析和测算。”

　　为了能满足更多患者的住院需求，运营助理需协助科室制定每一类病种的诊疗标准及详细测算平均住院日，再根据结果，讨论哪一类疾病需要再提效，并制定出具体措施。比如通过分析，发现影响效率的问题主要出现在围手术期相关环节的衔接上，运营助理们就会与门诊、手术室和后续科室讨论沟通，将检查、手术、康复等流程捋顺，把影响效率的“堵点”打通。例如今年，肝胆胰外科提出要将平均住院日缩短2天，“这不是随便说说的，是经过详细测算，并多次与科室探讨论证后的结果。”赵悦说。

　　除了医疗品质层面的工作，科室经济面的事务，也涵盖在运营助理的工作范畴中。

　　“比如说，我们开展新技术、增添新设备，如何使有限的资源发挥最大的功能，都是赵悦在帮我们评估的。”北京清华长庚医院肝胆胰外科执行主任卢倩告诉记者。

　　据了解，北京清华长庚医院实施科主任负责制，从运营管理层面看，科主任负担运营管理专科的责任。但从实践视角，如果单纯依靠作为专业技术专家的科主任去管理，可能很难达到制度设计的预期目标。而运营助理的作用，就是作为院方与临床科室之间的沟通桥梁，通过充分发挥专业分工的比较优势，逐步改进专科经营状况，使科主任在主导科室发展的同时，把更多精力放在医教研水平的提升上。

　　2016年来到北京清华长庚医院之前，卢倩并没有接触过运营助理这一角色，但她很快就接受了这种模式，并“很高兴有这样的助手”。今年3月，肝胆胰外科的耗占比预设目标是32%，但实际运行中却到了35%，没有达标。“于是，我请赵悦帮忙分析了这几个月耗材的使用情况，什么样的术式使用什么样的耗材，再决定是使用替代产品还是改进手术技术。有了精细化的数据，在改进临床工作时也更有依据。”

　　“他们做的事情，就像是我们临床的‘幕僚’。”对于运营助理之于临床科室的作用，卢倩如此总结。

　　服务患者

　　在北京清华长庚医院，运营助理给出的“幕僚建议”，不止面向医务人员，还面向患者。赵悦告诉记者，除了辅助临床科室做好运营管理，每名运营助理还承担着一些职能性的工作，比如她还负责医院各类医技检查的预约规则管理工作。

　　北京清华长庚医院约有80间检查室。传统方式下，医院的检查检验流程以科室为单元，各约各的项目。B超、磁共振、胃镜、心电图……日常就诊中，患者需要做多项医技检查时，往往要跑几个地方预约，这种方式使患者奔波于多个医技科室、多次排队，可能还会造成检查时间“撞车”的情况，导致候检时间长，多次往返医院，大大影响就医体验。

　　“患者检查项目多的时候，项目之间可能是有冲突的，我们就要通过工作机制的设计，把冲突避免掉。另外疾病不等人，还要考虑帮患者尽快、方便完成检查，并且让他们跑最短的距离、最少的次数。”赵悦的工作，就是要推动建立一套工作机制和规则，把所有预约检查项目放在统一平台上进行时间安排和资源调配管理，力争把每一位患者的检查安排得科学、高效。这一套规则，被称为“字典”。此后，再通过信息管理部的信息化手段，把每个服务环节定义清楚，衔接顺畅。

　　赵悦说，在台湾长庚纪念医院相关系统的基础上，北京清华长庚医院从2014年开院之时就启动了“字典”的编写和信息系统构建，到2016年左右初具规模，“现在已经是常态化工作了，我们的工作机制使‘字典’保持着持续成长和优化。”

　　举个简单的例子，一名患者若需要做24小时动态心电图、24小时动态血压、超声、核磁等4项检查，需要分别到这4间检查室逐一排队预约，且预约到的时间彼此不关联，往往要来4趟医院才能完成检查，如果核磁预约的时间正处于患者24小时动态项目的检查期，患者还要换时间重新预约、重新来院。现在的工作方式，实现了患者的一站式集中预约，系统根据“字典”自动计算：24小时动态心电图和24小时动态血压两个项目，可于同一晚同时佩戴检查设备，患者舒适度得到提升，而超声与核磁检查通常预约在佩戴或者摘掉设备那天，这样一来，患者来两趟医院就可以完成4项检查。

　　记者了解到，北京清华长庚医院推行现代化管理模式，职能部门的工作内容都有完整完善的规章制度，包含非常确定的SOP（标准作业程序）。而运营助理的岗位则被赋予了较高的弹性与软性，除了“可被预计”的工作内容，运营助理还要面对和处理许多突如其来的问题，而每位运营助理的工作方式与效果，由《经营助理办事细则》来规范和评估。

　　专业度是核心

　　作为国内较早引入运营助理的公立医院，北京清华长庚医院的相关管理经验出自台湾长庚纪念医院。

　　鉴于运营助理工作的综合性极强，并易受人员素质、医院资源调配能力、医院信息化程度等多方因素影响，为了建立起运营助理工作开展的长效机制，形成良性循环，让每个人都成为“优秀的助手”，医院在既有“长庚经验”的基础上，对人员招募培训、工作形式、考核机制、制度建设、配套资源等进一步完善和优化，力求形成完整的管理闭环。

　　例如与临床科室的沟通机制。赵悦介绍，每年科室制定年度计划时，经营助理都会全程参与，一来提供运营支持材料，二来也为了确保接下来一年的每件工作都能符合医院和科室发展方向。到年终总结时，临床科室和经营助理们要在目标与结果之间进行比对分析，科主任往往会将其作为下一年年度计划的重要参考。

　　此外，经营管理部内部设有自己的“检讨会”，经营助理们会在这个会上把需要与其他科室和部门沟通解决的问题提出讨论。每周，运营助理与科主任还有一次周会，主要宣导科室运营现况及解决科内反映出来的问题。

　　对于运营助理的个人成长路径，医院也做了规划。除了走行政人员传统晋升之路，医院内部还为他们设置了一条清晰的成长路线，不同的职级对应不同的岗位担当与薪资待遇，每级都有明确的岗位说明书。

　　北京清华长庚医院总执行长周碧琴，具台湾长庚纪念医院40余年工作经验，历任护理部主任、经营管理部和医疗管理部负责人。在她看来，运营助理工作要运转顺畅、长效良性发展，最重要的一点是“专业度要够”。而要让临床科室和医院其他部门认同运营助理的专业，需要经历一个严格的“养成”过程。

　　赵悦的同事中，有医学相关背景的人并不多。大学阶段主修药物经济学的赵悦于2012年年底入职，早在清华长庚开业之前，先赴厦门长庚医院学习了3年时间。第一年，是理论知识学习加参与实践过程，厦门长庚设计了严格的笔试、答辩等考核内容，通过后方可独立开展工作。此后的2年是独立实践期，会接受不同类型临床科室的实践工作。“因为这个岗位要一边学习、一边探索，成长周期比较长，3年下来，才感觉自己基本掌握了分析工具和信息处理的方法，算是可以独立思考了。”赵悦感慨道。

　　“除入职培训外，医院对运营助理还要设置培养路线，建立持续学习机制。只有不断掌握新知识新技能，才能保证对临床‘有用’。”周碧琴介绍，今年3月15日，医院启动了按疾病诊断相关分组（DRG）付费，为此，运营助理的职责又增添一项即帮助科室推进这项工作。比如，运营助理需要与科室讨论分析该科覆盖多少病组，运行之后，如果中间的支付价差有问题，还要回过头来分析临床路径的差异率等指标，找出问题所在，并持续校正。“能够帮助临床掌控价差，才会获得别人对你专业的认同。而这背后，需要对相关政策深入学习、真正吃透，这要求我们加强培训，保证整体队伍均质化发展。”

　　工作多年，赵悦对这个行业也有着自己的期待。那就是期待自己的职业越来越规模化，能够产生行业效应。“非常期待有越来越多的同行，一起分享经历与经验，总结规律，这应该是精进自己工作技能的最好的办法了，毕竟这还是一个处在探索期的行业，探索的过程太需要伙伴们宝贵的经历与经验了。”

　　文：本刊记者  孙梦

　　审核：孔令敏 张士国

　　制作：中小卫2号