以下内容为“清华-长庚-梅奥医学论坛”会场速记内容，未经详细校对，未经本人核对，仅供学习参考。

　　郭明和：谢谢陈昱瑞主委，把长庚纪念医院40年的精髓利用20分钟简短扼要的和各位作了报告和呈现，这是非常难得的机会。

　　接下来把我们的思绪拉回北京，接下来我们特别邀请到北京市医管局的封国生先生，封国生先生目前担任北京市医管局党委书记、局长，同时领导北京市医管局党政的全面工作，过去封国生曾经担任过北京铁路总医院党委副书记、院长，北京世纪坛医院党委副书记、院长，朝阳医院党委副书记、院长，目前在医管局也是我们的直属长官。今天他将我们做“公立医院改革进展与挑战”的报告。有请。

　　封国生：尊敬的姜校长，尊敬的各位嘉宾，各位同仁，大家好！首先要祝贺清华长庚医院开业一周年，在开业一周年的时候，他们取得了很多成就，为北京医疗卫生事业也作出了很多的贡献。第二，祝贺这次大会的召开。清华长庚医院与台湾长庚纪念医院、梅奥医院所办的会议有这样一个特点，台湾长庚纪念医院、梅奥医院，还有下午清华长庚医院的董家鸿院长也要介绍，他们三个介绍都体现医疗管理的品质、医疗管理的以人为本、精细化等方面的品质，从而带动了整个医院的发展。在这个方面，这三家医院，尤其是清华长庚医院刚刚成立，汲取了台湾长庚纪念医院、美国梅奥医院的一些管理理念，已经取得了一些成绩，这个交流必将对医院管理，尤其管理品质的提升，使我们有很大的收益。

　　下面我向大家介绍北京市公立医院改革的进展以及我们面临的问题。

　　今年我们按照国务院的要求将要继续推进公立医院的改革，尤其是要向着很多难点和纵深方面发展，下面我就作简单介绍。从四个方面介绍：医药分开改革、管理体制改革、人事制度改革、医疗服务体系的改革。

　　医药分开改革，这也是体制机制方面的改革，自2011年4月25日开始把北京市定为第17个公立医院改革的定点医院开始，我们探讨进行医药分开的改革。2012年7月开始在友谊、朝阳、积水潭、天坛、同仁等5家医院开始，取消药品加成改革是用了最简单的一个方法解决了一个最复杂的改革问题。取消药品加成主要是去除公立医院逐利机制，切断药品销售和医院利益间的关系，从而促使医院转变经营机制，通过加强管理、降低成本、减轻百姓就医负担，从而使医院运营更加高效、更加低成本，同时使百姓受益。这是改革出发点。取消药品加成是作为医药补偿的一个方面，怎么补偿？北京市当时经过反复测算，用了一个最简单方法，设立了医师服务费，取消挂号费、诊疗费，医师服务费的设立又和医生的级别挂钩，也体现了医务人员的劳务价值，设立了普遍号42，副主任医师60，主任医师80，指明专家100这样一个梯度。改革后，这样的设计成功地实现了取消药品加成的平移。医师服务费的收取和取消15%的药品加成间成功地平移，使医院的运营或者收益得到了补偿。同时由于医院加强了管理，百姓负担又没有增加。

　　可以通过一些数据看到，门诊患者的次均医疗费减少了54元，下降了12.6%，次均药费减少了83元，下降了27.6%，住院患者例均医疗费减少1706元，下降了9.6%，医院药占比下降10个百分点。通过这些数字可以看到取消药品加成，设立医师服务费成功地实现平移，同时取得了非常好的效果。这种效果体现在医疗费用得到了有效的控制。

　　刚才梅奥的Wyatt  Decker先生也介绍了，当前医疗卫生系统处在一个交叉路口，如何提供优质服务，同时不降低医疗成本，这是当前世界上医疗服务过程中面临的问题，我们也在研究如何解决看病贵的问题，实际上就是保证提供优质医疗服务的同时如何降低医疗费用。

　　取消药品加成，药品由医院收入变成了成本，医院成本控制意识明显增强，医院的运营由依靠卖药转变为卖服务，所以更加注重服务质量、服务效率和效益，更加关注合理用药，医院加强了内部管理，调整内部绩效考核体系，加强了药师队伍建设。同时医师服务费体现了医务人员的劳务价值，医务人员的积极性进一步调动，更加注重诊疗规范，更加注重加强与患者的沟通。这是在5家医院试点后，取消药品加成，实行医药分开后取得的成效。

　　但我们也面临一些问题。首先，5家医院试点，这一5家医院形成了药品洼地，导致单纯开药的多了。我们正在呼吁北京市政府，下一次医药分开试点推进时，准备在全市进行。如果不是全市推进，只在部分医院试点，势必造成价格体系的不一致。尤其是药品价格体系不一致会使患者从这个医院看病，到另一个医院抓药的现象。第二，医药分开切断了药品销售和医院间的利益关系，医院卖药不再挣钱了，而且它是一种成本，但是并没有切断药品的销售和医务之间的利益关系，这种利益关系在不同程度上可能还是存在的，这种利益链条还是一个隐形、灰色的链条。第三，医师服务费和医疗服务价格还有待于进一步探索，如何更加合理，通过价格调整进一步的调动医院和医务人员的积极性。在北京市属医院，除了这5家试点医院外，对没有实行医疗改革的医院进行测算，没有改革的医院中，单纯用增加医师服务费，取消药品加成的办法来推进，我们发现8家医院亏损比较严重，还有8家医院能够实现平移。这就说明，如果单纯用医师服务费全市推进，做取消药品加成改革，恐怕存在一定问题。所以我们要全面分析取消药品加成后如何进行补偿，这个补偿应该在增加医师服务费的基础上，进一步地探索价格体系的调整。也就是应该在体现医务人员劳务价值的这些方面的价格再进一步调整，同时进一步压低大型仪器检查的价格，使价格体系发生转变，让它更加倾斜于体现医务人员劳务价值，使医院收入的成本、收入的体系也进一步发生转变，这样有利于医院加强体制机制和管理思路的转变。同时还需要进一步加强政府方面的责任，包括医疗体制改革文件中谈到的六项补贴，政府应该支持。同时还要进行医保付费机制方式的调整，这样才能使价格体系更健全，补偿机制更健全，医保政策调整到位，才使改革顺利地推进。

　　除此之外，我们还认为除了药品加成的改革，要想使改革更加到位，要进一步治理药品流通领域的改革。国务院提出今年年底前进行药品集中招标采购改革，这也是治理药品流通领域改革的一个重要方面。这样可以切断药品销售和医生间的关系，也就是说要进一步地压缩药品销售的水分，使改革更到位。

　　第二个改革，管理体制改革。管理体制改革主要是落实国务院提出的管办分开和建立现代医院管理制度的改革思路来进行。

　　关于管办分开，在2012年在北京市委市政府的领导下建立了医管局，医管局的成立标志着北京市在管办分开上向前迈进了一步。北京市的做法和国内其他一些做法也有不一致的地方。北京市的管办分开，北京市医管局是北京卫计委下属的二级局，实际上是作为一个管办分开没分家，还是一个体系，好处就是一方面我们职责不一样了，卫生计生委或者过去的卫生局，叫管行业、管准入、管公共卫生、管行业管理，我们作为医管局，就是管公立医院的人、财、物，作为出资人代表管理医院。从严格意义上来讲，北京市医院管理局是代表政府出资人，是属于办医院，而北京市卫生局，现在叫北京市卫生计生委，是从行业来管理，叫管医院，也是两者的区别，同时在一个服务体系内，有什么问题可以互相协调。

　　上海申康中心等有些地方是一个独立的单位，是一个事业单位，和卫生计生委不是一个体系，实际上就是管办分开又分家了，不是一个体系了，它的好处就是职责划分方面更加清晰，但同时也有一定的弊病，应该不是一个体系可能在一些问题上、沟通方面还需要进一步的加强，这是管办分开的一些模式，当然管办分开是为了更好的把医院管好，我们卫生行政部门不是又当裁判员、又到运动员，作为医院管理局可以更好的发挥在医院管理方面的精细化管理的作用，也是我们这样改革的出发点和落脚点。

　　在医院如何建立现代化医院法人治理机构或者现代化医院管理制度呢？我们在友谊和朝阳医院通过建立理事会的办法实施法人治理结构的改革。这个主要做法就是在医院层面上设立了理事会，理事会由外部理事和内部理事组成，理事会是决策机构。在理事会下面设立了执行院长和副院长，作为医院的执行机构。在医管局层面上建立的监事会，由监事会向医院派驻监事来负责对医院的理事会和执行层面是否落实北京市委市政府的有关和相关要求，是否落实到位来进行监督。这样一个体制实际上是想把它办成，理事会是决策机构，以执行院长为团队的执行机构和以监事会为代表的监事、监督机构，实际上想把它办成一个既有联系又相互制约、又相互分开的决策、执行、监督的体系，使医院管理的决策更加科学、使执行更加有力、顺畅，使监督更加到位的管理体系。

　　我们实施以来也取得的一定的效果，当然我们还在进一步的探索，尤其我们现在也更加关注清华长庚医院的理事会领导下的执行院长负责制，这个理事会和我们友谊医院、朝阳医院的理事会又是不同的模式，所以我们也想在2016年，医管局在进一步推进法人治理结构的模式当中探索一些新的、不同形式的法人治理结构，摸索出一套医院管理的体系。

　　我们在这个过程中也遇到一些问题，比如说我们现在所遇到的问题就是在实施法人治理结构的单位，我们医管局作为政府的管理部门和这个理事会实施法人治理结构的理事会的机构的单位，我们如何划分这个权力边界，哪些应该放权、哪些应该收权？这些方面还有待于进一步的探讨。

　　第三个是关于人事薪酬制度的改革。医管局成立以后，在人事薪酬制度方面进行了有益的探索。

　　首先是如何管医院，我们北京市医管局成立以后就进行探索，后来我们说要建立一种绩效考核体系，通过绩效考核体系对医院进行管理，所以我们建立了一种考核体系，考核体系建立以后不断的修改，力争完善。过去我们建立了一个定量的考核指标，这个定量的考核指标由23项组成，再有定性的指标、单项奖惩、一票否决的绩效考核体系。2015年我们又进一步进行探索，在这个基础上我们除了定量的考核指标、定性、单项奖惩这些指标之外，我们又增加了对医院现场日常的评价指标，我们又增加了对医院的个性化考核指标。也就是说每家医院，有专科医院、综合性医院，它的长项和不足都不相同，我们医管局就根据这家医院的特点每年也分析出这家医院你在哪些方面进一步的加强，哪些方面需要进一步的发展，有一些个性化的指标。另外把党建指标一同进行考核，还要增加一些公益性活动的考核，这是2015年新的绩效考核办法，包括定量的综合目标考核，再加上医管局对医院日常评价、对医院个性化指标的下达，再加上党建指标和规定、指定方面的考核。

　　通过这个指标也收到了很好的效果，首先通过这种考核、对医院的这种评价，加大了医院的内部管理、医疗质量、运行效率。通过考核指标的设立，也引导了我们市属医院由规模扩张型向质量效益型发展，使医院更加体现公益性、更加体现医疗效率、医疗质量和医疗服务。在管理模式方面，也激励和约束医院管理者必须把更多的精力放在医院管理上，科学分析医院的数据，制定切实可行的措施，促进医院管理由粗放型行政化管理向精细化的信息化管理转变。在运行方面，也引导医院建立一些合理的绩效考核和薪酬分配制度等等，也收到了一些“三降、四升、四个变化”，由于时间关系不详细说了。

　　同时我们也开展了其他人事方面的改革工作，包括已经开始医师多点执业，编制管理方面的改革，养老制度方面的改革等等。面对当前人事制度方面的改革，我们也面临一些问题，这个问题就是我们如何根据这种人事制度方面改革转变我们的管理思路。比如说现在我们有医师多点执业，医师多点执业可以不通过医院办理医师多点执业，管理者要思考怎么应对这个挑战、应对这个问题。我们从去年10月份到今年现在已经开始实施了，我们所有的医疗单位都进入了医疗保险、养老保险，也就是说进入养老保险之后单位的职工已经由单位人变成了社会人，这两项制度的改革对我们医院提出了严峻的挑战，我们下一步到底怎么管理医生，怎么管理我们这支队伍，我觉得我们应该要认真思想和研究这个问题。同时薪酬制度也给我们带来一些挑战，比如我们加入了医疗养老保险之后，医院的成本大大增加，今后的薪酬制度如何进行设计。我认为可能今后我们要认真研究我们的管理要实行岗位管理，要建立以事设岗、以岗定人、以岗管人，通过这个办法来适应这种医师多点执业、养老保险制度的实施等等改革带来我们的挑战。

　　第四个，分级诊疗方面我们也做了一些探索。我们这个探索主要是通过建立医联体，试图通过我们医联体内部不同医疗机构的医疗责任的或者医疗服务的划分来实现双向转诊和分级诊疗，我们首先在朝阳医院建立的朝阳医院的医联体，后来又在北京市的7个大型医院建立7个医联体，下一步还要向前推进。医联体内部以市属三级医院为核心，包括二级医院和社区医疗中心。通过这个医联体的推进，要充分发挥我们三级医院的技术优势，加强对基层医疗机构的指导、技术方面的支持，使的患者能够更加信任我们医联体内的基层医疗机构的技术力量，使我们的常见病和多发病分流到基层医疗机构，使大医院诊断疑难复杂疾病的能力进一步的提升，同时也使基层医疗机构的资源得到合理的利用。另外，进一步建设这种服务体系，除了基层医疗机构的服务体系进一步完善之外，还应该加强延伸的医疗服务体系的建设，这一点刚才长庚医院的陈教授也谈到了，就是全程的、终生的健康服务体系的建设，我们也应该考虑这个问题，像康复医院、护理医院如何进一步地完善，从市属医院来讲，我们也在建设以小汤山、老年医院，这两家以康复为主的服务体系，如何和三级大型的医疗机构进行对接，这个病人如何向康复护理机构进行输送病人，使它形成一个医疗服务体系链，对病人的服务过程当中形成无缝隙的链接，这些方面我们已经进行了一些探索。

　　当然分级诊疗要想真正实现，目前我们所做的这些还远远不够，除了要建立健全各级的医疗服务体系，尤其是社区的服务体系更加完善、技术力量更加充实之外，还要建立一些康复机构、护理机构等等，除此之外还应该在医疗价格体系的引导方面、医保报销体制方面等等方面还要进一步建立配套的相关政策。同时也要通过政府的宣传、媒体的宣传，引导患者有序就医，还要完善全科医生服务体系、家庭医生服务体系等等各个方面，才能够真正使我们的分级诊疗得到有效的落实。

　　谢谢大家！