以下内容为“清华-长庚-梅奥医学论坛”会场速记内容，未经详细校对，未经本人核对，仅供学习参考。

　　曾亿郎：谢谢胡院长的报告，胡院长从“十二五”一些健康指标的曝光，孕产妇的死亡率、人口的平均年龄帮我们回顾了“十二五”的成效，也从国家角度看未来“十三五”的规划。健康中国是一个巨大的挑战，巨大挑战面临的也是巨大机会。医疗产业在这样的环境下能够找到什么样的机遇，这是未来探索的目标。

　　把场景拉到海峡对岸。台湾长庚医院现在已经是10家医院的一个医疗集团，未来还筹建第11家，怎么在医疗集团做精细化的管理，这是台湾长庚医院的一个经验分享。很荣幸的介绍台湾长庚医院行政管理中心龚文华主任，大家都知道10个院区去管不是用人去管，行政中心管理层是台湾长庚的大拿，把这样的一个制度规划落实到各院区去做。龚文华主任在长庚医院从事医疗卫生工作30几年，从最低层的科长、部长、特助到主任，所有的职位都担任过。有去台湾长庚医院“养生村”参观过的大家都知道，“养生村”是王总在规划整个医疗产业集团未来一个很重要的方向，龚主任就是幕后的一个核心人物，也是一个灵魂人物。我们欢迎龚文华主任。

　　台湾长庚纪念医院行政中心主任龚文华：各位贵宾，各位参加论坛的朋友，各位老师、各位同学，大家好！非常荣幸在这里和大家见面，还是谈谈长庚。

　　我今天的报告大概分三部分：第一部分，因为每个地方的管理背景一定和过去发生的一些事情有直接关联，所以第一部分谈谈怎么想医院管理，背景怎么来的。第二部分、第三部分，我举两个长庚医院面对自己的内部，我们过去怎么想这个事情，怎么一直做到现在的。

　　（图）这里大胆的用了一个价格曲线。当供给量不够的时候，价格在需求曲线上。怎么尽快达到一个平衡点的价格、一个市场的价格，尤其在医疗产业里。这一段对于政府来讲，应该是越快能够满足这个点，是政府的期待。台湾在2002年开始实施总额预算，某种程度上是进入一个饱和点。过去医疗开始的时候，台湾的经济大概1970年以后开始，政府做了一个很特别的事情，配合经济的发展，开放了民办非营利医疗兴起。随着经济发展，这一块慢慢变大。进入平衡点之前，任何国家都有政策还是能够论量计酬。计酬部分有助于新进来的机构。再接着全民健保的实施，这之前零星的保险有20%，但是全民健保之后整个服务量变大，推进了台湾医疗加速走到平衡点。过去台湾在医疗上的发展背景上有一个特别地方，就是民办医疗这一段时间兴起。

　　台湾经济发展过程，可以分为四个阶段来看。（图）在2000年之前，台湾还是在一床难求的状况。1970年代、1980年代、1990年的比例，和中国大陆这20年改革开放之后，床位数、主治医师的部分还是不够的，所以我们在这40年都有长足发展，整体上影响医疗需求的两个最大因素，第一个是所得，这40年所得成长了40倍，第二个影响到医疗需求的部分就是人口，人口成长了1.7倍，总人口数到2300多万人。回头看就个别医疗资源的投入、医师的投入这40年中，每千人的医师人数成长了4倍，病床成长了4倍。相信这样的成长倍数可能是作出这样的医疗供给，但是在建制上成长这么少是台湾比较特别的地方，因为它做的太经济了，这和医疗效率化的导入，从1970年代开始企业办医的时候会把企业管理的知识和方法带进医疗产业中。

　　在台湾的医疗制度和它的背景。现在看到公立医院当然是公益，法人医院也是不以盈利为目的，如果产生盈余不能做任何重新的分配，所以80%的床数超过85%的服务量是属于公益性质的，所以能够支持台湾在医疗政策上的发展倾向于这样。法人床数，民办医疗占66%-69%，我们也形成了一个竞争环境，这是台湾在医院管理上会走得更快。台湾很自然的会发展到集团性的医院，甚至由医院再发展到学校。规模化以后就有利于专科化，很强烈、很普及的专科化对医院的医学研究和发展会有长足的进化。对研究、教学的需求就会变大，进而把整个医疗从疾病到照护这一段的光谱就慢慢建立起来。

　　进入饱和期之后，今天谈医院管理，其实每个阶段（不同），医院管理路上不可能一套制度用到永久。我们在台湾也有一些进入到饱和阶段，进入净化阶段的时候有一些管理措施。事实上有部分在大陆也开始往这个方向走。从健保开始看，在所有的体制里面，除非一开始就走到自费医疗的做法上，如果在做国民医疗大的部分，这个挑战永远是持续的，我们用全民医保开放的那个年代看，事实上很多费用，医疗产业50%是人工成本，在台湾。在本地可能低一些。如果人工成本很低，量部分一受限，每年薪资部分就会把利益吃掉。所以总额之下要追求边际贡献成长又是困难。

　　（图）用人成本持续增长。老年人口数持续增长。所以医院面临挑战，在台湾的总床数并没有减少，但是台湾的医院家数在减少。简单说是面临到并购合并，对医疗的路来讲，医疗不断在进步，费用成本不断地成长，怎么管控总体费用，这是政府和民间都要共同努力的，所以医院管理这条路是非常长期、非常辛苦的路。

　　下面谈两个部分。我们怎么看医院？过去长庚医院，在过去以公立医院为主的范围里，从别的行业跨进医疗之后。每个医院大概都有一些根本的东西，还是有一些文字的东西，我们把文字落实到将来每一张管理表格、每一张经营表格都必须涵概这样一些内容。医疗的细节很多，必须要讲清楚，做下一次更改的依据。医疗是个流程管理可以窗体化是必要的，因为复杂所以还要计算机化。决策会开会作出一些决议出来，决议怎么样实践呢？就是透过这样的做法，变成可行和具体的做法。

　　（图）在我们谈怎么建构制度，开始的时候会把一些根本的东西拿出来。医院太复杂了、太繁杂了，决定一个医院的全部是有一个决策委员会，有一位最资深的医师带领所有的院长、副院长组成，在座的陈昱瑞教授过去长期担任决策会的主任委员。这下面请各个科主任、部主任，高级的医师领导参与到各个委员会。从各种外界、内部变化中产生医院要进步的课题。在决策会也会产生这样的课题。行政部门也会产生这些课题。这些课题有相关的会拿到会议上讨论、决议，决议后，要有一个部门把今天所有谈的东西变成真正可行的而且能够跟踪的，这是行政中心设立的基础。在院区也有类似的分工，所以对于医院来讲，我们希望它是一个大家都能够承担责任、发展责任的医院。当然这里有一些管理工具的运用。

　　我们怎么想这个医院？如果把责任放在很多院长和主管身上，这是很辛苦的。医院是很细的一个部门，在医院做服务的人，但我不相信每个角落你都看得到。所以产生一个原则，如果让更多人帮忙管理这个医院的话，这个医院可能有一些细微的地方会照顾的比较好。所以我们发展出一个“责任中心”，就是尽可能的分，分到最小组成。这个最小组成堆上去，有很多从大到小。过去每个月出报表的时候，决策会就是整个系统的，这个给全组委看，给董事长看的，它是我们所有决策会里面、所有责任中心里面一个最大的一个，它只分到最小的。长庚医院到目前为止有2万位同仁，我们现在分下去12700多个责任中心，并不是责任中心挂个名，每个月给你报表，你要根据报表答复。从这个体系中，把这些责任中心分出来。

　　什么叫责任中心？大概就是有人管的部门。这个医院里面有专科、内科、外科，有收入的，我们叫收益中心。另外一部分叫成本中心，成本中心就固定给你这些表格。收益中心也给科主任这些表格。我们还培养了一批人，这批人我们叫做“专科经理”，这是医院经营的骨干，这些骨干必须协助医院把这个专科，到底现在强在哪里，哪部分和竞争者比较是弱的，哪部分我们还有机会，他必须发展出来。在成本中心是要把成本转过来的，过去征选医院管理的时候，他进来一个大礼堂，你告诉我你怎么把这个分摊到各科去。这个人分出来以后，还要往下想，我希望很多人管。有收入的叫收益中心，没有收入叫成本中心。有一部分发生的费用要分摊的。过去有的科主任觉得对医院贡献太大了，但是他忘记了很多地方都有分摊的责任。收益中心往下管专科。对一个科主任来讲，我们最期待这个科主任做什么呢？希望他能够把收入变大，引进更多的技术，建立更好的口碑，有非常好的医疗品质。这部分增加，但成本部分不增加或者透过它的助益降低成本。有些成本是你不要管的，水电、空调、打蜡、清洁这些成本不用跟我计较，但是有一些是可以注意的，这个专科里面的用人、直接人工，或者里面的计价材料和计价材料、计价药品和计价药品，如果这个科主任愿意，因为医疗有一个特性，不会正好每一次的成长，成长到一个符合用人规模的，是慢慢成长的。这中间如果没有成长上去，人都先补进来，这个医院大概永远没有机会。所以怎么透过成本的运用，因为成本类型的分别管理，我们今天介绍医院里有太多的细节，医院需要各个不同的专科或者专长的人，但也希望他们都能够承担一些管理上的工作。

　　所以我们有很多报表，假如说这张报表是给主任委员看的，我们赋予它一个名称，有代号的。这中间有各自的项目。（图）不管是不是专科经理，这些项目一定要随手写出来。（图）这是我们医院的目标管理。

　　林口翁院长，他下面所有的科累计上来的就是责任中心，（图）这个月做的目标管理，这边是他的绩效。

　　（图）各个专科更是这样，是门诊、住院、加护病房、开刀房。

　　（图）在专科里要让它知道核心竞争力在哪里？哪些是核心竞争力最强的项目，这些项目是否有衰退或者哪些部分还有相当机会。所有的这12000个责任中心，我就是在糖尿病那边出工，我管到什么呢？我什么都没有，我就管到两个柜子，每个月有单子，我有进料、用量，这样的话我就有一个责任中心了，它就是一个要去帮忙医院做这些管理的。

　　（图）对我们来讲绩效奖金包括医师的部分，我们医师全员参加绩效奖金。其他的同仁，绝对多数都在绩效奖金的状况。在大陆大家设定绩效奖金觉得很严肃、很可怕。其实成功的绩效奖金是让人设了以后愿意去接受。我们要找到汇率、找到让大家安心的基础做一些鼓励。

　　（图）类似的我们还有很多奖金和管制方式。

　　精细化管理的一个特色，我们希望能够运用，（图）这是长庚医院现在的门诊，有三个电脑，医师看两个，护理这边有一个和他同步的，长庚医院已经没有任何纸张了，全部在网络上、在电脑上作业。这个医师早上来把卡片插进去就开始启动作业了，门诊看完以后，按回车以后，整个过程大概27个动作。如果中间有需要检查或者排住院，都可以同步出来。药局开始送局。仓储根据批价就去库存，根据存量重新计算最新的订购量。这个医师按回车以后，电脑开始计算了，如果过去14分钟内70%人还没有完成批价，60%人还没有拿到药。再过7分钟还有60%的人没有拿到药，医师处的处长电话要响了，手机要响了，办公室的电脑要响了，是不是今天的速度有问题。类似这些我们可以在管理上去把它精细化的去做。

　　（图）电子病历标准版。我们现在已经作出27个版本。计算机就是有这样的好处，内科、外科医师看病历不会一样，大概我们都会满足他。从里面可以看到他的手术、出院的病征，手术报告内容。如果出现影象的时候，可以看到他需要的图片。大概0.4秒就可以看到。在电子病历中我们设定了很多他可能需要注意或者需要他管制的。这个药如果过敏就会弹出黄色框。如果坚持要用的话，这个记录被永远留下来。但是有一些不一定是问你，而是直接告诉你不可以这样做。内科系可以看检查检验，也可以看到相关的医嘱。他希望看最近两年肝脏检查的资料，不需要翻病历那么多的资料，可能一个按键就可以解决。医师是医院里面产生真正效能的一个职务，因为除了医师签名以外谁签名医保都不会给谁的，所以怎么样在医师的时间里做最充分、完整、准确的运用，这是医院管理要注意的。

　　对于医院管理来讲这是一条永远走不完、永远要继续走的路，培养一批专门的医院管理人才队伍也是非常重要的。我的报告到这里，谢谢各位！