以下内容为“清华-长庚-梅奥医学论坛”会场速记内容，未经详细校对，未经本人核对，仅供学习参考。

　　黄依倩：我想跟大家分享一下，我们香港大学深圳医院这四年半以来我们所经历的一些过程，我们在香港，我们其实日子过的很舒服，我为什么跑来内地做一个医院，对香港大学来说我们是有一点的私心的，我们的私心就是因为香港现在很多的医院，比如说我们的教学院，就是玛丽医院，他已经是一个全部医馆中心统一管理的了，所以如果在这样一个庞大的政府管理系统里面，你怎么能够保证我们的教学能够在医院里面有一个比较主导的位置，其实是在香港面临一定的挑战的，特别是香港其实只有600万人，所以说我们就有很多的困难去接触这个病例，因为很多病人这个社会越来越富裕了，很多病人就比较不愿意去在公立医院做案例，所以说这个是我们面临第二个问题。第二个问题就是我们在科研方面，还是那句话，当你处理这600万人口的时候，我们在科研方面的病例是遇到一定的局限性在那边的，那有了这个一点私心，当政府当卫生部跟我们谈这个事情的时候，我们就觉得这件事可以解决了，我们有完全属于自己的医院，教学医院，那就对我们很好了。

　　深圳是怎么想的，第一个，深圳是没有太多的医疗资源的，第二个深圳也没有太好的教育资源，所以说在这两个良好愿望的父母之下产生了我们这样一个婴儿，那当初我们这个时间表，就是在09年3月的时候，我们就签订了这样一个医院的协议，达成了共识，那正式开业是2012年的7月。我们既不是香港大学，完全是香港大学控股的，没有股份的，整个医院是深圳市政府投资建设的，我们只是一个管理，有一点像酒店，你看很多酒店，但是他是拥有者，不一定是这个集团的，我们只是一个酒店的管理者，所以帮我们签订了权利和义务，一半是香港大学的成员，一半是深圳市政府的成员，8个是香港大学，8个是深圳，多了一个是董事长，这个董事长是深圳市政府的副市长，主管教学和医疗的，那这个就是当年我们第一次董事会，就是当年的校长签下来的，当年第一届的董事会。

　　第二个就是我们在这整个医院，在这个大概的概况上，深圳市大概投资了40亿人民币，真正建设20个亿左右，然后大概这个是占地面积是36万平方米，那这个对你们来说大概是很熟悉的了，但是对我们来说当年是一个很庞大的一个东西，因为香港没有这么大的一个医院，那病床是2000张，要求我们门诊量是8000人次，我想整个香港加在一起都没有这样的一个8000人次。医院是相当漂亮的，内部有一些不足，但总体来说是一个非常好的设施。这个也比较特别，是我们有400人左右的楼，就是像这样可以讲课的，这个是后勤楼，这个是门诊，就是所有的东西都是在这里，门诊都是在这里的，这个是三度住院，这个是所谓的国际医疗中心，我们不想有所谓的阶级之分，那这个国际医疗中心是有300张病床的。

　　那我们当初的医院定位就是，我们这个医院是附属医院，是一个教学、医疗和科研的教学医院，这个是我们刚才所说的勿忘初衷，我们希望数字化，综合性，其实我们当时都不理解的，提供基本医疗，有特需服务，那我们也不叫VIP，我们叫做特需服务，我们有一个理念应该是让老百姓有选择，但是这个选择不应该是用钱来划分的，我们一直是形容我们这两部分，基本医疗，就是一个飞机，我们每个人都可以从这个终点到那个终点，从上海到香港，或者是从北京到上海，但是你做的服务有点不一样，但是这个不影响你到达目的地，我们说这个医疗的水准是不会牺牲的，但是可能你吃的饭不一样，看的电视不一样或者是什么东西不一样，就是有一点不一样，那这个当然就是高大上了，国内一流国际知名，当然这个也是香港大学的初衷，我们要做希望是跟国际接轨的，我们把香港的那一套可以引进过来。

　　那我们进来以后我们拿着旗号就是我们要做改革，所谓的改革我们是希望能够引进香港那套进来，但是我们很清楚，香港那一套不能够完全照搬过来，你要知道，香港老百姓每天只要给100块钱等于人民币85块，吃喝拉住做手术，都在里面了，你在医院住给3000块钱就可以了，你说一个星期就给700块钱。所以说我们当年我们就是希望做一些改革，怎么改革呢，其实我们是有一点邓小平精神，摸着石头过河，我们当时就在想我们有什么不一样，我们流程不一样，很多东西不一样，我们就归纳成这四样，我们办医不一样，管的也不一样，行医也不一样，最后到救医文化也不一样。我们在这四方面做了一些探索，这个就是我们之后那四年的艰辛岁月就开始了。

　　那在办医方面我们第一个成立了一个很好的理念，我们是用董事会执行团队，就是董事会下面的院长领导的这个管理团队，就是董院长你就在这里了，然后院长是当然的董事会成员，校长是董事会成员，那另外在董事会下面有我们私家医院的一个院长代表，有一个公立医院的院长做代表，有一个护士护理界的做代表，这个就是构成了整个香港这方面的。那另外我们有一个监事会，这个监事会是监督董事会和这个执行团队的一个第三方，那这里面有职工代表，有社会上的不同的，有律师，会计师，就是监管，所以说我们称之为叫做“三权鼎立”互相制衡的机制。那刚才我已经讲过了，就是八名董事会成员的组成就是这样的，那在这个董事会下面我们就有院长，院长下面我们有副院长，设了四个副院长，常务副院长一定是深圳委任的，因为他要保证你国有资产不能流失，其他的这些都是香港大学派过来的，就是香港大学教授过来做副院长。那在这个管理团队里面除了院长的管理团队我们还设了12个委员会，这个是香港的特色，在委员会里面讨论讨论，一旦讨论决定推出来就不会变，这个是一个好处。

　　那在办医方面我们也做了一些探索，政府在开业的五年，从第一年70%，第二年100%，第三年30%，一开始全院的工资是他给我们的，最后减到70%了，最后减到30%，五年以后我们就基本上可以自负盈亏了，非常好的愿景，五年以后就自负盈亏，我们知道梅奥多少年以后才可以，八年就这样。但是整个这个是建筑在我们根本不知道内地的收费价格是怎么样的，我们就以为我们定一个收费价格，用这个价格做一个参考，那我们就可以收支平衡了，所以说现在整天在报纸上吵吵嚷嚷说我们亏损多少多少其实都不准确，我们是收支平衡了，但是收支平衡是有一定的定义的。第二个我们是建立了一套非常规范化的财务体制，因为这个是两个不同的系统，两套不同的财务制度的，所以说我们要把两套财务制度里面的东西凝结成怎么样的，既是和香港又是和这里的财务制度，这个是我们引以自豪的，我们国内是以收定支，你开一个小店都不可能说第一年就收支平衡，就是不能够有赤字预算的，所有这些都是我们要学习的过程。所以说整个走到今天我觉得这个医院已经不只是香港的一个制度的医院，其实是结合了香港也结合了内地的一个综合起来的医院，这个其实我觉得也是一个好的方向，完全把香港拿过来肯定是水土不服的，把台湾拿过来好过来把香港拿过来，因为概念不一样，这个文化可能不一样。

　　那我们还是要遵守有些是法律规定的，所以说我们还是遵守，以收定支，收支平衡，所有这些东西其实对我们来说还是不懂的，但是以收定支现在很明白，你不能有赤字，我们八九年是没有赤字的，但是我们会把一块拿出来，这块你是欠我的，我们永远是这样的。那我们在办医方面，另外我们有一个比较好的理念就是所谓国际医疗中心，那我们有的医疗范围跟大家差不多，有门诊，有健康检查，专科服务了，住院，在专科服务里面我们基本上整个医院的宗旨是，小、综合，大、专科，我们还推行的就是先全科后专科这样的一个理念。

　　好了，在管医方面，我想这一块是做的比较大，刚才我也问了院长，到底你们人员是编制的还是什么，我们全部都不是在编制里面的，我们当年的招聘是面对很大的（挑战），我们所有的在第一年的时候，你要多少人你告诉我，我就所谓的把这个编制给你了，我就不管你了。其实我觉得深圳有一点做的很好，就是真的没有怎么管我们，就把这个道理给你们你们就去做，那我们就去做了。所以说我们全部的员工都是根据香港医管局的聘任机制，我们医生分住院医生，然后副顾问医生，然后是顾问医生，然后是教授这样的上去的，那当然很多人就问我们工资体系是怎么样的，我们工资体系是，第一个我们没有红包机制，我们不能收红包是放在了合约里面，如果你拿了你就违反合约了，但是我们的工资当年是大概，我们平均算了一下，就是给了三倍的工资，然后你就不能拿红包了。那这个工资里面大概70%是基本工资，30%我们叫做绩效，绩效的意思就是你每年要通过你的评估，才能够从0、5、10、15、20、25，30是最多的，很少人拿到30，约满了以后有一个叫做约满15%的金额，就是整个这样的制度我们就推出来了。我们以为是很好的，结果当年招聘的时候其实是有很多困难的，因为很多医生从编制，其实我到现在也不知道编制是什么意思，但是从编制到非编制是一个很大的决定的，但是这几年下来我再问我们的医生，这个编制可不可以，他说其实我已经没有什么感觉了。其实我觉得只要你对自己有信心，无论是什么制，你只要是一个好医生，你在哪个制里面都是一个好医生。

　　另外了我们引入香港大学体系，每一个人你的主管都要给你做评估，你的评估不是说主管说你怎么怎么，你要自己先每年提出一个你对你自己的目标的一个定位，比如说我今年我要做什么做什么，都是你讲的，然后你的主管跟你讨论，在讨论当中，所以说整个评估有几个月的，你说了以后，然后你说这样行不行，或者是怎么样的，制定好了每年评估的时候就根据你设立好的这个东西评估，你是游泳的就游泳，你是跑步的就跑步，每个人有自己一套的职业规划，不是说大家都一样的，那当然这个还是有一个评估的，因为我们有委员会去看，拿你内科最好的10%和外科最好10%来对比，看你是怎么评估的。那刚福利改革我已经说了，我们的福利制度就是我刚才说的那一套，以岗定薪，我们不是用行政职务来定的，我请你的时候是这个岗位，那这个岗位每年可以加一点工资上去的，我刚才说10%，30%，然后每一个，比如说副顾问医生从1000块到2000块，你每年都加，所以说每个人都有晋升的机会，不一定等你上面的人走了才会的，每一个科室有一定的比例在那边的。另外我们非常非常推崇这个廉洁，这里面有一个比较特别的安排，我们所有的COS都是香港过来的，我们的想法是，我们不要这个意愿是只挂香港大学牌子，不是能够跟我同一个标准的，今天做不到不要紧，总有一天要做到的，所以说我们每一个COS，这里的主任一定是香港过来的，比如说我们外科，他就是我们玛丽医院的外科主任，也是香港大学医院的外科主任，这样你才可以调动两个部门的资源，这样才能设到一个标准，你两个部门是同样的标准，刚开始一定会有距离的，但是我们目标是朝着这个方向的。

　　那所以说香港大学是投入很大的，所有这些教授都是香港大学，每一天我们都是要大概有六七十个教授往返在医院里面，那在管医方面现在来说我们经过几年的改革，我们大概达到了医院的2016年我们大概有2000多个资源了，其中500多个是医生，1000多个护士，他们说我们的比例还可以的，然后医护人员占86%，行政人员占14%左右，249名医生来自香港的，你会很奇怪，我们每天基本上保证有63个医生在这个医院里面，但不是说这63个每天都是我来的，可能我来三天，杨教授来三天，或者是我们这个部门轮流有些人来几天，但不是每个人都会来，要不然你可能两边跨的，这个是比较特别的一个安排。然后我们也有来自私家医生的兼职医生。那来自香港的管理团队大概就是有12名，因为包括我们的财务人事后勤管理，基本上最主要的管理最顶头的都是香港过来的。为什么这样做，不是说香港就是好，我们是希望建立起来的文化跟我们的文化是差不多的，因为我们觉得刚才沈医生讲的很多标准，杨主任讲的很多标准对我们来说，我们觉得就是一个文化的建立，所有的硬性指标就是你每天做的事情。

　　那因为这始终是一个教学医院，所以说我们在所有的培训也好，或者是科研也好，我们有一个一人一级化，每一个你是护士也好，你是扫地的也好，每一个都要有你自己的计划，你每年希望自己培训是怎么样的，学习是怎么样的，所以说我们一人一级化，真的是一人一级化。那在行医方面我们做了几个探索，首先第一个就全部是预约的，我们一定是预约我们一开始来的时候我们也很不习惯，就是预约，一个医生在看病，后面看一个病人后面有50个病人在后面，我不明白为什么这些病人好奇心强，对于我们香港医生来说这个私营是很大的问题，为什么一个病人后面跟了50个病人在后面，我们发觉在内地医生和病人之间存在严重，或者是医院和病人之间存在严重不信任，这个就是整体信任的危机。那所以我们全预约制度推行开始的时候我们以为是好事情，你病人来了不用等太久，但是我们其实一开始推行的话，病人都不习惯，他就觉得为什么不习惯，就是不信任你，他觉得你不可能约我11点就让我来看的，你中间一定有插队的，中间一定有护士给他自己亲戚的，他不信任这个医院。但是慢慢慢慢的，所以我说我们做的改革是一个很艰辛的改革，我们要改变大家的文化，实际上很难做到。现在全员预约很顺利，我们每天大概有5000个门诊量全部都是预约的。

　　当然也有人如果你不预约的话，就算你不预约来的我们也要当场帮你预约了，这个动作一定要做，然后我们是先全科后专科的，我们觉得这个内地有一个病人很不好的习惯，病人都是专家，就觉得我头疼就是去看脑科，我心脏不舒服就去看心脏科，但是可能医生你们都知道，这个不一定是的，我们先全科再专科，我们然后再展开我们设置的病人关系科，我们这个也是一个比较，我不知道是不是创举了，但是我们也是比较特别的，我们为全院的医生买了医疗保险，所有的医生我们是找了一个香港的保险公司全部医生都买了医疗保险，你不需要为你的医疗的行为去担心，你只要看好病就可以了。然后我们还有一个比较特别的就是，在这里面可能医生一定就是，就像沈教授我们是来看你，我们就想沈教授再伟大再有能力他一天看1000个病人了，那最多也就看1000个病人，你怎么可能在这样的情况下你还能够栽培年轻的一代，你怎么可能在这样还有好的医疗素质，你连讲话的力气都没有了，我们一定要打破。但是这个事情不是说政府官员说解决病人看病难，怎么解决，医生从哪里来，时间从哪里来，时间是上帝给你的，而不是你自己给你的，医生从哪里来，你现在把医生已经变成非常，我想每个人都知道，一个非常机器一样的看病，你叫他怎么可能叫他下一代再去做医生。

　　所以我觉得所有这些东西你都不会再有很好的，我自己其实在香港大学是非常招生的一部分，就是收学生……我们采取这个专家，是什么意思，你不能指定医生，但是你所有看病的这个负责的后面一定是有一个专家团队的，所有你诊疗的计划都是由专家团队执行的，只有这样我们才是师傅带徒弟才可以培训出好的医生出来，医生是最需要人跟人的培养了，不是在你课时里面看看片断就可以做好培训的。所以说这个到现在为止都很多的病人是不习惯的，他觉得你叫我来挂号，我来看这个医生这么年轻，30几岁，我为什么要来看他，但是我们就不停的跟他们做解释，他们经历过的就知道，他们有时候来，你不固定人，你来也是换大教授的，你不能指定哪个医生来给你看病。这个真正可以解决以后看病难的问题。

　　那在行医方面我们做了一些举措，我们希望我们的医生是专心看病，不要跟医院的收入，这个收入是董家鸿院长的事情，发多少奖金是董家鸿院长的事情，你就是看好这个病人，那怎么机制上做这件事情，我们是香港来的，我们不知道怎么能够让大家思想上做好这个工作，所以说我们要从机制上保障他，所以说我们就用了打包收费，我们所有的门诊200块钱，200块钱里面包括了医生的诊费，包括了七天的药，包括了14项的检查，什么验血这些东西，那然后我们在手术上我们做了小打包，就是180块钱你的棉花，吸氧气，打针都不要算了，因为我们觉得每一项算每一项跟病人扯来扯去，比这个行政费用还要贵，我们就做一个小打包，当然手术费还是其他另外的。那另外我们现在也推10种，我们做了10种的手术打包，我们以前不敢做，我们现在敢做是因为我们有四年的数据，我们知道我们不做任何的水份，我们就是看好一个病人，我们大概用医保的价钱，我们大概知道是怎么样的价钱，我们就制定了这样一个包出来。这个包我们基本上觉得是8000块钱，但是这个不能太反应到真实的，深圳其他的医院在1万5，那深圳市政府对我们还不错，允许我们做探索的时候慢慢再调整这个价钱，所以说我们明年开始会做50种，我们会把这个做了一两个月以后，我们会让香港的专业团队评估这个打包是怎么样的。

　　那我们初衷就是希望三个打包的意思都是希望切断你过度医疗，切断你医生在看病的时候你需要想的这些财务上的东西……这个大概是额外的东西，就是现在香港政府把香港的老人在深圳住的这些老人来我们医院，香港政府在看病的时候我们希望香港给钱，这样会公平一点。我们有这样20个医疗中心，执行是大专科小综合的理念。

　　那我们在这四年里面我们为什么这么多香港医生愿意来，是很多觉得因为有很好的病例在这里，所以说我们这几年也做了很多的比较高端的一些手术，有很多都是亚洲病例，这个女孩子一直是瘫在床上不能起来的，我们给他做了一个手术，手术以后他就可以站起来了，基本上可以走路了，这个不是医疗水准，有些内地的医生告诉我们，这种病人在内地就不医了，因为要花的资源很大，但是我们觉得一个医生不应该放弃病人，所以我们医生团队觉得很自豪做了这件事情。这个也是我们开展的一些，其中有104岁的，我想内地很多医院也会做了，但是我们还是去做，因为我们觉得是一个很好研究的一个领域。所以说我们做了很多这些，不光是为了医疗服务，我们希望积累很好的案例作为教学和科研的。

　　那在行医方面我们有比较自豪的就是，第一个我们抗生素，这个你们都懂，我就不讲了，是16.3%，我们使用药品是大概21.43%，我知道下半年我们现在更低，我们基本上没有打点滴的，我们进来的时候有一个很大的空间是打点滴的，我们现在全部变成，我们把他改变成了儿童游戏室这样的地方。我们很开心在第三年的时候我们就拿到了ACHS，他只不过是澳大利亚的一个评估体系，那我们全院拿到了，那这个体系是一个，我们为什么用他呢，第一个美国的比较贵，第二个香港的公立医院用了这个ACHS，我们既然是香港医院就用了这样的体系，然后我们有很多的专家可以辅导这样子。另外在行医方面我们做了一些比较，很多事情是从小事做起，我们就做了很多比较细节上的，比如说我们设置了，我今天来的时候才知道我是跟安全和医疗管理有关的，我就想了，我完全没有这方面的，后来我听完了沈教授，听完了顾院长，听了杨主任以后，我们把他们的理念贯穿到我们整体管理体系里面了，我觉得还好一点，不要扯的太远了，我觉得这方面是跟我们说的比较接近的，我们设置的一个病人关系科，我们就是一定要教育我们的，我们有80%的医生是内地来的，20%是香港来的，80%是五湖四海的医生，怎么建立一套我们自己香港大学的文化，这个是很重要的，所以说我们在这个病人关系科，我们就差不多每个星期中午都会分享案例，怎么样去披露病人的信息，因为我觉得病人医患关系就是因为不信任，沟通不够，讲的不清楚，大家产生的。如果我们花多一点的时间跟不光是病人，跟病人家属沟通好，可能很多时候我们就避免了不必要的医患关系，我一会儿会展开一下我们病人关系科。

　　另外我们说的就是为全医生买了保险，这个也是避免了病人跟医生直接去谈怎么赔偿，就是不把那个矛盾直接放在医生和病人之间，完全把医生解放出来去看好你的病，接下来的东西让医院去管。那另外我们也有这个，这个我想大家刚才都提到了，我们每一个医生都会有一个，他知道每一个病种有一个路径线，我们没有说要输送多少专家给内地市场，但是我们起码有一个高的标准，有一个最底线的保证，这个就是我们公立医院应该要做的，我们不可能让你感受我们的服务有多么的好，但是起码我们的医疗水准是要在某一个水准以上的。那另外我们有一个叫做，其实病人他也要了解他的义务是什么，就是所以我们在这方面，每个病人进来我们都有很多这样的教育，我们每个星期都开展很多这样教育的，病人在那里等我们就不停的播放你的义务是什么你的责任是什么，那这个就是病人约章里面有关很多病人的这些事情，这个是关于循症医疗的，这个是医生的这个是病人的。

　　那到现在为止我们的业务是怎么样，大概是每天我们有5000人次，我们蛮自豪的，我们平均住院是6.7%，这个是很不错的数字，大概我们在深圳的评估是占了第一的，跟中山和清华长庚比我们要做很多的努力，因为只是深圳凭了第一。那另外这些就是宣传片了，我们有很多的舞蹈，然后我们有很多的领导，那我们以前这些教授不习惯，我是看病来的，一天到晚叫我接待这个接待那个，后来我们发现我们是需要有这些领导的支持我们才真的能够在内地做一些不一样的探索的，这个董院长可能比我们更有体验。这个是我们第一任院长，这个是我们第二任院长，是我们外科室的主任，这个是我们校长，我们媒体现在大概有4万篇左右的媒体报道，所以说媒体对我们还是很关心的，好处是媒体有很多的鼓励，但是也让我们在整个闪光灯下，也让我们压力是很大的。

　　那这个是我们进行的一些，我们觉得一个医院需要做的，这个是叫做医疗宣传的一个单位，医疗健康的一个单位，所以说我们做了很多的事，我们开始做的时候真有这个心做，但是后来很多来参观的这个医院，这个是找病人的渠道，我们做的时候没有这样想，因为对我们来说，因为我们在香港看病的医生，我们要做的就是把病看好，钱、效益跟我们没有关系，所以说我们从来没有想过要找病人，只有我们推病人，现在才知道到这里要找病人。我们政府给我们的目标是8000人，我们现在才5000人，我们没有完成目标。这个是医院非常注重学术的讨论，我们每个月每个星期都有很多的，每个学科都展开不同的学术，我们四年来有92场国际性的学术讨论，基本上每个学科都把他的国际学术会议，因为我们有很多教授都是国际学术会议的主席，我们现在基本上形成一个文化，在香港开一天，在深圳医院开一天，因为45分钟就可以到的，所以我刚才跟沈教授说以后我们可以做很多的探讨，那这些都是以往做的一些事情。

　　另外我们在科研方面也是非常注重的，我们已经拿到了81项的科研项目，这些其实对我们来说是比较容易的事情，因为我们本身在香港的时候也是要每一个医生都是要做服务，就是你要去看病，然后你要去做科研，你要去做教学，这个都是比较习惯的。我们有一个比较特别的，就是我们所有香港的医学生，每一个学生都要来这实习两个星期到一个月，这样就建立了一个让香港真正对我们初中的时候，我们是一个教学医院，我们希望香港以后的医生不单是了解香港的情况，也可以了解内地的情况，所以说这个也是很受学生欢迎的，我们也接受其他地方来的学生，所以说清华长庚以后有同学来我们也欢迎。那未来我们要做的就是刚才沈教授讲的，香港所有的专科都要拿到那个资格才可以做专科的，那我们现在第一个拿到的是我们的急诊，我们接下来这五年我们希望每一个专科都可以拿到（英语）的资格，在我们那边培训的话可以拿到香港（英语）资格，我们是希望把这个专科医师培养机制拿起来，我们会跟积水潭一起做骨科，所以以后我们也可以找他们谈谈，看看我们怎么做这个事情。那这个是最新我们把美国外科急诊课程引进来了，我们建立了一个模拟的计划。

　　最后我讲讲未来的发展，这个是香港大学比较强的五个，一个是生殖系统一个是肿瘤一个是骨科一个是心血管，另外一个就是器官移植，我们深圳政府已经给了我们15个亿建一个，就是把我们的网球场那个地方建立起来，我们会把这些比较重要的在那边会围绕着临床研究的，那个也是很大的项目。那我们在这里面也会有1000张病床，这个病床是专门为这个科研服务的。最后我们是希望发展国际医疗中心，我们发展国际医疗中心不是为了赚钱，我们有300张病床放在国际医疗中心，我们是希望在深圳弥补外国人看病或者是不同需求人看病，我们希望这个里面国际医疗中心的医生全部是香港来的医生。第二个我们希望用这个国际医疗中心，就是希望像杨主任和顾院长讲的，我们希望能够通过他们，他们是在私家医疗市场，他们对服务非常的看重，我们是希望办这样国际医疗中心怎么把这一套理念再引进，我们未来可以多一点得到长庚还有梅奥支持的话，我们怎么样把一个私家理念带入到公家的情况里面。那服务量我们是希望到8000，其实服务量是不重要的，是质量，怎么平衡质和量，这个是我们每天都在说的，量是你的钱，质量其实也是你的钱，到底是看100个人10块钱的人，还是看10个1000块的人，这个就是我们想做的事情，那希望公立医院的模式加私立的模式怎么融合。

　　那最后是质量管理，讲讲我们在质量管理我们的一些安排，其实刚才讲了，我也不重复了，我们基本上是一个横向和纵向的一个管理机制，我们是建立了有一个质量管理委员会，这个跟临床相关的，这个质量管理委员会是由临床副院长负责的，那我们的认证办公室，或者是我们的三甲，他是独立在体系之外的，直接向院长汇报的一个体系，他是高一点的，他通过这个委员会是贯穿到纵向这里面的，所以说我们既有横向的也有纵向的，这个是比较纵向的。那在这里面，其实各个医院大同小异，我总觉得模式或者是文字的章程，或者是一些东西都是很容易学到的，所以说刚才杨主任说了，每天这个文化什么的，是大大习惯了是怎么样做的才是最重要的。所以说我们很注重，就是你一个政策怎么样贯穿到每一个细节里面去，那我觉得这个也是一个安全管理比较重要的，就是我们怎么做这个医患关系的，我们有一个病人关系科，这个病人关系科是直接副院长领导的，他们就是病人有任何的投诉就马上到病人关系科，不会让医生出来调节也不会让护士调节，一定是病人关系科。然后病人关系科马上跟我们的保险去商讨，怎么样有一个方案出来，因为其实很多是病人他不满意，最终是希望有一个解决方案，我们怎么样最快拿出来一个业绩方案，这个是最重要的，你道歉也，不承认也好，最终还是一个方案，我们很注重怎么样尽快的启动机制，那我们到目前为止2016年，光这个办公室就有1400多宗的，其中有感谢的不说了，还是投诉的多一点，那意见的也有，事件就是一些跌倒这些事件的，投诉率其实我们还是很低的，是0.083%，是不错的指标，在这边我们也现在有四宗是法律的诉讼的。

　　那在病人关系科我们是有一套投诉的程序的，这个程序不需要太多的知道，每个医院不一样，我们做的时候当一个事件发生了，我们一定是马上到这个病人关系科，然后病人关系科马上就要跟相关的科室相关的部门通报，通报完以后马上就要商量一个方案，然后这个方案出来以后再递交到委员会，简单的到这个上面去，这个有一套比较标准的做法，这个病人就会，我觉得很多人就觉得你是这样我是这样，很多病人喜欢比较，不管你是什么样的事情，你是市长来和一个老百姓来我们都是这样的。我举一个例子给你，我们有一个手术，反正是有一点问题，他做完了以后那个甲状腺声带就不好了，然后病人就闹，我们就找到病人关系科以后，我们马上启动这个机制，因为这是一个医疗的事件，我们没有说事故，我们不知道，医疗事件，我们把这个医生，科主任请来，然后科主任很快就跟他谈，他一坐下来这个科主任就说，你知道不知道我太太是干什么的，我太太是拿枪的，我们科主任说我不管你拿枪拿什么，我是拿刀的，我们谈谈怎么解决这个问题。最主要是解决，我们是制定一个标准，然后公平公正的有一个投诉的渠道，这个就是我们的一个做法，怎么样保护好当时的医生也好，所以说我们只要一打人一定是报警，然后我们怎么样去处理，最后这个就是一个整个的流程。

　　我们有个不良事件小组，我们怎么把这个放到医生的操作手册，每一个案例都是学习总结培训的案例，最后我就觉得我们经历了4年，很痛苦，也很开心的一个旅程，在此我非常希望在座的同行，其实得到领导支持不重要，最重要得到同行的知道，应该知道我们其实在做的是希望，医生能够用尊严的开心的上班，病人能够放心的接受我们的治疗，这个就是我们想做到的一件事，我们做了所有的改革，我觉得不光是病人，也是为我们这个行业，我们最想得到支持的就是我们同行，谢谢大家。