以下内容为“清华-长庚-梅奥医学论坛”会场速记内容，未经详细校对，未经本人核对，仅供学习参考。

　　武剑：我今天主要汇报的内容是医疗诊断与病人安全，但是所有的内容一共有5个方面，一个是医生一个是管理一个是体系还有绩效还有提高，为什么要讲医生这一块，医生这一块我们关键词是态度和价值，因为保证好医生的质量可能是我们所有质量的一个关键，那在这个过程当中我们清华长庚医院也有一些核心的价值在这，第一个就是提供一个健康的守护，第二个培养医学精英，第三个创新临床研究，追求卓越的管理，这个是我们的追求。但是看这个位置大家可以看到，北京清华长庚医院位于亚洲最大的社区，天通苑社区，是一个比较靠社区中心的一个位置真正在居民区的医院，所以说很多人就说，你们清华长庚医院就变成了一个社区医院就可以了，甚至有的人还建议我们改名，叫做天通苑医院，我觉得也可以，名字不重要，但是我们有一个除了服务于社区的一个基本目标之外，我们还有一个远大的梦想，就是想建成和港大一样成为国际一流的医学中心，但是这句话很多人都在说，国际知名国内一流，所以说我们有这样的一个梦想。另外这所医院就像黄依倩女士说的，长庚或者是梅奥都是私立性质的医院，但是加了北京和清华两个字以后，我们又变成了一家公立医院，在这个和长庚对接的过程当中我们也确实遇到了和港大相同的一些纠结等等问题。

　　那在照护方面，董家鸿院长提出双心，一个是以患者为中心，一个是医师为核心，这两个心可能能够体现出我们最终的一个医疗质量，那在我们的学科设置方面，我们也坚持一个，要为一个大的社区服务，整个天通苑社区大概目前周边社区的人口是在50万到60万，如果再扩展到北苑地区或者是回龙观东面的地区我们人口可以达到100万，这样我们服务的社区面非常的广，我们还是要以一个比较综合性的医院，但是我们如果想建成一个国际化的医院，可能在专科方面我们要发展，所以说我们设了很多的专科，大家可以看我们设了六个部，44个专科，实际上我们现在还在增加我们的服务，也在做调整。最近我们把肝胆中心和神经中心也提升到部的水平，这样加强了专科的建设，在专科的建设里面我们也是分步骤的进行重点学科的建设，这样才能够更好的做服务。那目前我们作为全院优先发展的科室，包括有肝胆医中心，神经中心，消化中心和肿瘤中心，这个是我们最优先发展的科室，也是清华大学和医院特别鼓励的一些科室。那另外我们也想在副产、心脏内科、泌尿外壳和BNT做一些重点的发展，那院内也有骨科、血管外科等等这些培育的科室，所以说对专科的发展非常的重视，这样也有利于我们成为一个三级甲等医院这样艰巨综合医院的发展。

　　在这所医院里面确实是汇聚了一批学科带头人，港大所有学科带头人都来自于香港大学，那我们学科带头人大部分是来自于北京，但是很多也有外地的，祖国的四面八方，消化中心是我们广州的南方医院的江教授等等，我们在这样一个三甲医院特别汇聚的北京，汇聚了这么一批优秀的专家和学科带头人，对我们医院的发展将起到非常好的作用，那这是另外一张幻灯，也是其他一些科室的学科带头人，确实全部来自于北京大的或者是外地的比较大的三级甲等医院。那在医师方面是两部分，和通常的医院不一样，我们分为住院医师和主治医师，我们大致分成这么两个级别，然后当然在每一个级别里面我们有住院医师，我们从R1到R5，有主治医师和副主任，那住院大夫的培训我们强调住院专科一体化的培训，主诊的大夫是以主诊负责为主，那通过这两个方式保证我们医疗服务质量的运行，那住院医师专科化的培训也是来源于国务院两校一师的综合改革方案，他也强调创新医师的一些培养体系，整个国家确实也在进行这方面的一些改变，我们现在有了住院的规培，还有一些专科的第二阶段的培训。那我们清华长庚和清华大学对这个也很重视，特别是强调这个青年医师的培训，各种仪式启动之前举行各种各样的研讨会讨论这样一个方案，那我们也确定了这么一个阶梯式的培训的方案，从院校的教育，大部分是八年制的学生或者是博士生到我们医院之后，进入我们毕业后的医学教育，从住院专科培训到新的规培，到专科化培训再到亚专科的培训，这样一个体系那基本上在毕业后培训的体系里面可以完成他从一个普通的大夫到一个专科大夫的培训。

　　那当然你做了之后进入我们的体系之后我们还有一个终身和继续培养的体系，这个体系借鉴了长庚的体验也接见了很多美国的住院大夫的培训体制，这方面我们刚才主持人院长做了很多这方面的工作。那同时当你完成培训体系之后，进入这样一个阶层之后，你反过来要进行住院大夫的培训，他在培训住院大夫的时候同时再受到这方面的培训，因为他在培养住院大夫的时候他同样会有新的培训的经验在里面。在这套体系里面我们有完整的考核体系，那这个考核体系目前在大陆的一些教育医学院校也在实行，还有一些在台湾体系实行，有些来自于美国住院大夫体系，然后我们进行了改良，对住院大夫进行规范化的培训，这个是我们进行形成性的评价以及综合性的评价方式方法和考核的手段。那ATTENDING是我们医疗改革的一个重点，因为我们这一体系里面，就是ATTENDING主诊大夫他独立的负责一个病人的诊断治疗，那在这个过程当中他主要的体现医院的医疗质量，医院医疗的价值，他是我们的基石，他打破了传统从门诊到住院到不同看病的体系，同一个大夫进行看病，这样的话我想可能对同一个病人的质量保证会有好处。当然这一体系里面我们需要科主任领导下的主诊医师的负责制，这样我们才能够保证不同水平和不同级别的ATTENDING他的医疗质量和医疗安全，那这下面是我们从门诊住院手术到行政的一些业务，ATTENDING他有参与，他是一个管理者也是一个被管理者，同时科目主任有相当的权利在行使医疗服务过程当中进行质量的把控和安全的把控，那后面我们有两张表详细的解读整个ATTENDING制度下面科主任的职责和ATTENDING的职责，特别是在授权方面，科主任有很大的权利来对ATTENDING进行他职务行使权的授予，同时在门诊作业和住院作业里面他有相当的权利来规范ATTENDING行医的规范。

　　那ATTENDING制度可能因为强调主诊医师的独立性，但是我们大陆的体制里面还要强调三级医生查房，在这方面我们也做了一些严格的规定，三级医师查房和ATTENDING这样一个制度，他实际上在精神原则方面他是一致的，他都是为了规避我们的一些医疗事故，然后让我们医疗质量得到最大的保证，如果这两者结合起来，我们可以做到更好的一些医疗质量的保证，那在ATTENDING负责制里面我们加入了一些三级查房的原则，比如说我们医院实行了住院大夫再到主治级的ATTENDING，我们科主任配备了有副主任医师以上的ATTENDING来进行监管。那如果是副主任医师以上级别的，也可以按照这个原则，他本身就可以作为一个三级医生的查房，当然也可以在科主任领导下来对副主任医师以上的医师他的行医过程当中进行监控，所以说这方面并不违反我们的核心制度，也不违反大陆相关的法律法规。另外我们也注重医生的态度，特别是在对待生命方面，我们应该敬畏生命还要尊重生命，对待病人方面我们要把他看作是一个有生命有人生还有智慧和情感的人，另外在医学方面我们不仅仅是一个对待医学这样一个事业，不仅仅是一个自然的科学，同时还有人文，还有哲学的一些东西在里面，他医生的职业也不完全是一个简单的医疗服务，我们是一个照护病人的照护者，我们不仅是在医疗一个生命，应该是在医疗一个人，包括他的身体和他的精神方面。

　　那我们医生的价值方面我们也强调了医生的心态，你不要完全把自己当成天使，医护人员都是天使，但是我们实际上做不了天使，黄女士也讲到了很多的困惑，那实际上我们只是一个帮助者，痛并快乐着是我们的宿命，另外我们要体现真善美，真是体现在科学上面，善要体现在诚信上面，要体现在我们的记忆上面，我们也有一些中国传统的教育，包括仁义礼智信，还有包括我们医生的技，我们内心必须有一种安宁的状态和强大的心态，这个是我们对医生方面的要求。除了我们的培训体制以及ATTENDING负责制，那我们强调文化的建设，这样保证医生在这个健康的心态和良好的技术下，为患者服务。

　　第二个方面我讲管理，管理这里面关键词是全局和文化，管理里面我觉得包括两个方面，一个是医务人员的自我管理，另外一方面就是医院的系统管理，因为我们实际上是ATTENDING制，所以说ATTENDING个人的行为他独立性比较大，同时带来的坏处也是，他的好与坏也决定我们这个医疗质量的好与坏，所以说他的医疗技术水平以及他个人的素质方面是我们质量的一个保证，同时也是我们质量一个不稳定主要的因素，所以说在这个过程中间我们要强调我们的系统，我们要强调我们的科主任负责制，这样我们才能够管好ATTENDING，做好医疗质量的正确实施。所以说我们管理的时候不完全是管医生好的一面，我们是约束他不好的一面。当然在错误的发生方面我们认为不良事件大部分可能不完全是由医生个人的疏忽造成的，大部分的医疗事件应该是系统里面造成的，75%的医疗问题来自于我们的系统，所以说我们现在在学习香港也好，长庚也好，梅奥也好，主要是学习他们的体系和制度，这样我们在制度上堵住了我们制度的漏洞。这是一个耐劳理论，如果有一个漏洞一个漏洞放在一起这个错误就会发生，我们在体系上是可以堵住这些漏洞的。

　　那在体系的中间我们首先就是要做好制度制定和制度的执行，这方面我觉得这个是我们需要坚持的一个方面。那制度有国家层面的制度，是我们不得不遵循的制度，因为国家层面的制度是一个大框架，所有的医院和科室的制度都是小框，在国家层面的制度里面我们暂时不能跳出国家的制度这个层面的东西，所以说国家核心制度的东西我们在清华长庚是坚持的，那医院有医院的工作制度，这方面我觉得我们在医院层面上都有年度质控的计划，今年我们开展第二届质量安全月，我们对每一年的工作都做好了一个详细的规划，那科室层面上主要是落实医院的制度，国家的制度，同时要对科室的一些不良实践进行原因的分析，当然分析的方法两种顾问讲的很多，刚才黄依倩女士也讲了很多，我们后面也会提出来一些方法，因此在科室层面上主要是监控和管理，同时我们要开展一些新的项目和新的技术，新项目和新技术的开展对于我们提高我们的医疗质量还是非常关键的一个措施。

　　那在制度的层面上需要一个体系去执行，制度的层面包括有国家的，有医管局的，有医院的，那我们应该全面的去看待制度层面的东西，如果我们没有一个全局观，万千自己在闭门造车的话，可能会出很多的问题。那在国家层面上目前发展比较快，因为医改正在不断的向前推，所以说很多深水区的问题会出来，另外我们习主席习大大最近参加了卫生健康大会，做了一个健康方面重要的讲话。我想这方面我们应该是了解，另外国家投入和医保的一些不匹配，我们应该了解，另外就是医管局，我们现在是清华大学的附属，是我们是医管局的公立医院，医管局所有的绩效和指标我们都要去完成，包括绩效与财政他是结合在一起的，如果我们完成不好他的这个绩效我们也拿不到医管局的钱。另外药品方面，港大做的非常好我看到了，我们也几乎跟他有些接近，在药品和抗生素的使用方面，略高一些，可能量不太一样。分期诊疗我们在推行，我们要根据医管局的制度来制定我们医院的一些制度，另外我们医院现在实行一些改革试点，我觉得以大的方向来推动我们的这个体系的建设。

　　那当然我也非常感同身受港大在文化当中的艰难，因为我们来自于祖国的四面八方，我们医品要建立在文化之中，就像杨主任说的要建立在细节里面，我们现在要具有很强包容性的清华的文化，或者是清华长庚的一个文化，来体现我们医院特色的价值，因为这些文化是能够影响到我们每一位大夫，同时也邀请我们的ATTENDING在我们的制度层面上能够与文化相结合，可以做到知行统一，知就是对医院文化的认同和认可，行就是要积极的践行我们的医院的文化。另外我们推行的文化里面目前最主要的是董院长提出的我们的三精医疗，精准医疗，精益医疗和精诚医疗。在香港虽然是资本主义社会，执行是社会主义的体制，那我们现在确实是要求我们做到成本管控，让我们收支平衡，当然我们也在努力，因为是两岁的小孩，需要做到这方面还是要几年之后才可以做到。港大医院可以在五年之内做到这样的一个成就真的是非常的佩服，精诚医疗就是要舒适便捷，我们是在努力践行这方面，但是在双精方面我们去年确实有一些有趣的东西，一个就是我们病患满意度去年非常高，但员工满意度不算太高，所以说形成了非常巨大的反差，那今天中山医院顾院长给我们做了很好的报告，我们也会反思去学习，然后提高我们员工满意度，这样在另外一个层面上促进我们医疗质量的改善。

　　第三个方面我们讲体系，因为长庚的体系也好，香港体系也好，大陆的体系也好，有很多的不同，那我们清华长庚是否应该做出一些创新，在创新的基础上去行动，我想这两个关键词可能要体现在我们的体系上一个就是创新，一个就是行动。那传统的北京市甚至国内大部分医院的智库体系，一般来说是主管副院长，管医疗副院长负责这么一个垂直管理的体系，横向的好象要少一些，这样一个体系里面管理起来直接对到各个临床的科室，这样可能没有有效，效率会比较高，但是横向的东西没有，在一些专业性方面专业化方面可能会有一些欠缺，但是现在医管局制定了很多的指标需要执行就可以，但是在院里面的层面上大家可以看到有院级的指标有医管局级的指标还有医品会的指标，那在不同的指标体系里面如果我们没有横向的专业人士参与，可能有些指标体系就是错的，或者是不合时宜的。在这样的一个考量之下我们建立了院科两级的一个质控体系，同时横向里面加入了我们的医疗质量这么一个管理，但是院科两级里面，院级质控里面有质量委员会他们的职责和义务，有医院方面主要的内容，还有科室的一些方面的质控。当然这样一个质控可能会有更加专业的一些东西在里面，但是可能会稍显烦琐，执行力不够强，或者是效率不够高，因此我们也想借鉴一些长庚的经验或者是美国的一些经验，那在纵向管理里面有我们医管局的一些管理的经验，同时横向里面有我们专家的一个管理，所以说有医品中心统一的管理，这个管理不仅体现在医疗管理上，同时和医疗相关的一些管理，包括药物的质控，院感和管理的质控都在这里面进行，这是一个创新的体系。

　　那在这样一个新的创新体系里面，我们要求委员会不要是一个清谈管，而且坐而论道，我们要有很好的行动，所以说这样一个体系，一能够执行制度，二能够监督考核，小能够改革和创新，这是我们在体系方面我们想结合一些不同的体系创造性的来发展我们的医疗品质管理体系。

　　第四个方面是绩效，绩效里面我们提的关键词是包容和联动，这个里面主要谈的是指标，因为指标确实是很好的东西，现在的行政部门都愿意拿指标拿数字说话，所以说我们要完成一个很漂亮的指标，才能够让领导满意，所以说这方面指标的功能可能得到某些程度上的一些偏离，那实际上指标的功能应该是促进我们医生或者是我们医疗服务行为的改变，当然政府部门用指标，他可以有他社会的意义和他的财政方面的意义，这个是在政府部门要用的，那我们希望这些指标可以间接的改变行医的模式，触发的模式以及医疗的质量。这些方面清华长庚目前有一些体系的建设，我觉得还是不错的，主要是借鉴了一些长庚的模式，当然他们的指标体系比我们要更多，我们也有一些不同，比如说我们绩效体系里面来源于医管局的有16项，全院的指标有58项，各个专科里面有自己的KPI，当然我们还有委员会的指标，还有正在推行临床路径的指标，同时我们应该有一些指标的管理，对指标要有定义，同时我们这些指标的运行应该来源于我们的系统，而不是让我们的管理人员自己去计算或者是自己去提取，这样会引起很大的偏差，同时我们应该有一定的数据还规定指标的预值，这样我们才能够把这个值定好了以后才可以做好一个好与坏的判断，这个不是一个游戏，所以说同时要对这些指标体系进行不断的检讨和不断的完善，所以说我们在建制方面也在做一些工作。

　　那医管局和绩效考核可能是今天很多从不同医院，特别是同医管局来的人感受身受的问题，我们医管局是清华大学附属的医院，但是由北京市医管局在管理，我们必须完成医管局的考核体系，对于他的考核体系我们非常的重视，在我们的考核里面对他量化的指标对他现场的督察检查我们是非常重视的，每次在督察之前我们都有一个非常详细的一个准备的工作。这样我想做好医管局的考核体系，其实也是某种上对我们绩效体系有一个很好推动的作用。在医管局评价的时候我们非常重视他对我们医院的评价，当然我们首先看亮点的部分，哪些做的好哪些做的不好我们去思考，好的部分我们比如说2015年我们在医疗投诉管理保护患者饮食方面做的非常不错，2016年在这方面还是坚持了这方面的优点，另外我们在药品的审核方面都做的非常的好，另外我们在装配方面我们的呼吸基本中心也受到了医管局的表扬。当然我们也非常重视医管局对我们不足的评价，我们也很快做出了改善的方案，我们对风险的评估以及相关制度的管理，医管局提出来我们做的不够，那我们很快拿出来一些相关的文件进行了我们医院风险的一些方面，当然这个是在我们管理委员会的基础上去制定这些规章和制度。

　　那在我们医管局的方面，首先注重部门的一些指标，我们从内科部、外科部到全院每一项指标进行分析，有一些指标确实还不够好，有些指标还达到了这个北京市的一些平均水平，对于一个两周年医院来说，某些方面我们是满意的，某些方面我们觉得还需要急需改进。你比如说在我们的收支平衡方面，我们有的科室很好，有的科室很低，那全院平均的水平大家也可以看到，刚刚高过医管局平均水平，那在时间效率上面我们比这个低一些，比全市的三级综合医院要稍微低一点，赶协和医院还有一定的差距，在某些方面我们确实拿全院和顶级医院做对比，然后提出来我们整改的方案。然后在这个基础上我们要做好联动，这个联动就是从部到科，然后再到ATTENDING逐渐的下沉到医生的个体上面，我想这个过程是可以最终指导个人的医疗行为来提高每一个医生对患者的治疗。这方面我们在ATTENDING指标分析上面我们做的还是，医生部门做的还是比较细的，从每一个ATTENDING他们的病例数，平均住院天数，他们的权重，时间效率，费用效率还有死亡病例，这些方面我们都做到了每一个人身上，这样我们就知道在你身上哪些指标有问题，哪些指标值得鼓励，这样也有利于我们实行PF医师费用的制度，这个是在内科部。那外科部我们同样对每一个ATTENDING做了同样的分析，在专科部，妇儿部每一个ATTENDING都体现在数据库里面，这个是对我们绩效的一个汇报。

　　第五个方面就是提高，提高主要是谈提高病人的安全，这里面有两个关健词，一个是开放一个是活力，因为医疗错误或者是医疗不良事件，他包含的内容还是比较多的，有是诊断的问题，有是治疗的问题，还有检查的问题，当然还有转诊的问题，还有术后照顾的问题，还有辨识的问题等等，这些医疗不良事件经常会发生。我在刚港大不良事件他们的率还是比较低，我们整体上目前还是有些偏高，这一方面是和我们的量有一些关系了，另外一方面也和我们刚刚起步有一些关系，系统还没有完全建立起来之前要发生一些系统的错误，这个我们目前也理解，但是我们尽力避免一些大的医疗不良实践，所以说我们通过你的情况对每一个案件进行了分析，这里面有QCC的分析，也有RCA的分析，我们也有测量的方法，质量测量的方法，当然还有一些管理的方法，这里面有品管圈，有HPC等等这些方法来进行。所以说我们这些方法运用到医疗管理里面，对我们医疗质量控制的提高还是非常有促进的作用的。所以说在病人安全方面我觉得沈教授说的好，永远没有劲头，永远要追求医疗安全的最大化。

　　那我们也确实做了一些相关的工作，比如说医疗安全月，第二届也是从现在开始，我们也已经启动了，我们会把这些医疗安全的这些规章制度，还有一些方式方法，宣传到每一个专科，宣传到每一个部门，你有很多的方式。同时我们根据医院的特点做了一个执行手册，制定了全院12个大的目标，分三年完成的目标，逐步达到我们病人安全最大化的一个目的，在不良事件的管理方面基本上是将不良事件分成不同的种类，然后以不同的途径上报，比如说我们未遂的事件里面，我们有专门的院内网进去可以进入系统里面去上报，而对上报的员工，我们的原则是第一保密第二奖励，第三个不惩罚。所以说一旦有了一些病人不安全的一些事件或者是隐患，他会及时的上报，这样对我们病案的工作非常有好处。所以说病人安全必须要开放，我们今天请进来了沈教授、黄依倩女士，还有杨总顾问等等给我们很多的信息，说实在的我今天收的信息量太大了，当我站在这个地方的时候我都不知道我自己要讲什么，因为他们讲的内容非常的多，充满了我这个大脑里面，确实很多东西值得我们学习。所以说我们要走出去，请进来走出去，当然走出去我们要学，董家鸿院长明天就派我去台湾学习，去学台湾的一些医品中心的建设，另外我们得有活力，不能只是行政部门的人在做，医生不参与，或者是医生在做，行政人员只是一个监督和管理，那大家一起来，来献计献策，充满活力把这个事情做好。

　　所以说医疗品质管理的成功我觉得有管理者的决心和观念，要有全院的参与，要有我们的文化，要有我们明确的目标，同时要有绩效评价的体系，要有持续改善与创新的技能，要有教育和训练，奖励的制度，当然是不是也应该有一些惩罚的制度。所以说我们在这几个关健词里面，态度价值、全局文化、创新行动、包容联动、开放活力，这个是我们清华长庚的关键词也是我们的要素，我再次谢谢大家来到北京清华长庚医院，感谢大家坚持，也感谢各位嘉宾的到来，谢谢大家。