文/刘鲁

　　赵刚 北京清华长庚医院副总执行长

　　“‘敢于转行，善于转行’，这是清华学子必备的基本素质。”2013年，原任清华大学核研院副院长赵刚接到新任邀请——北京清华长庚医院副总执行长。当时的他，不知道办公地点，不知道具体工作内容，更不知道待遇薪资，“但我知道清华要在新百年发展医学和生命科学，需要我转行那就转。”第一次来到清华长庚，赵刚记忆犹新。医院大楼主体结构刚刚建成，即将装修，而他的办公位是容纳一个五十多人的地下室，与此前的花园式办公条件相比天差地别。“简陋的条件设施可以适应，未知的工作内容才真正令我困扰。没想到转行三次，唯独这次最为‘冒险’！”赵刚说。

　　冒险后的“磨合”

　　1986年，赵刚从哈工大热能工程专业毕业，分配至清华大学核研院；1995年，赴联合国国际原子能机构从事信息系统开发服务；2013年，赵刚接任北京清华长庚医院副总执行长。该院是清华大学大力发展临床医学，与台湾长庚纪念医院集团达成战略合作而建立的一所现代综合性公立医院。在医院管理方面，采用台湾长庚“医管分工合治”、“全信息化”的现代医院管理模式，这样一个即将破土而出的新组织，正需要赵刚这样管理经验丰富的专家。

　　赵刚到岗时，初建的北京清华长庚医院正面临非常琐碎棘手的工作：工程是排名首位的。台湾方面有两支不同体系的援建队伍，长庚与台塑，需要协调其与北京方面的设计院，以及十多个施工单位的配合工作。同时，医疗专业设备的采购，信息系统的加速开发与按时上线等，都是确保医院能否正常开业的关键……这些都归赵刚统管，近50岁，赵刚真切地体会到这次“冒险”有点儿玩大了！

　　但他没有退缩，而是开始融入这次“跨界”。

　　对于管理经验非常丰富的赵刚来说，磨合的过程没有想象中的艰难，并且他发现长庚体系的精细化管控方式十分值得借鉴学习。长庚的管理方式在工程时间节点、工程质量保障都非常严谨，赵刚介绍道：任何一方提出“洽商变更”，必须提交相应的变更根据；工程管理也是“管异常”和追责文化，若价钱超过了预期的百分比，一定要追其责任，惩处相关人员。另外，“长庚”系统能够非常准确地计算出造价，系统数据库更新及时，小到一个螺钉的价格、使用量。因此，直至清华长庚医院投入使用，经费方面不但没有超支，还略有盈余。这些精细化管理已经露出了成效。

　　磨合后的“汲取”

　　“较此前探索性质的科研工作相比较，医疗关系生命，不允许出错或失败。”因此，汲取长庚的精细化管理文化，将医院发展重点放在实现一流医学中心上，赵刚总结出四项标准：一流的硬件，包括建筑、空间配备、医疗设施、手术器械；一流的人才，即国内国际招收到的优秀医师；一流的软件或管理，核心的体现是医院管理信息系统（HIS），“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”这是长庚体系运行的精髓；一流的文化，这是医院内涵式发展的内在动力。

　　为建设一流的医院信息化系统，即便从事多年软件开发工作的赵刚，对其复杂程度和艰难度也感慨颇深，“目前清华长庚医院的信息化体统是基于台湾长庚医院的制度体系和运行流程建设而成，短短两年的时间，适用性、便捷性、科学性已经达到一个较高的程度。但实现这一过程，可谓需经过三大战役。”

　　第一战，攻克“水土不服”。赵刚坚持一个理念：只要是经营有特色的医院都应该具备独特的信息化系统。因此，在最初还未得到台湾长庚技术支持的情况下，指挥部就组建了一般医院没有的信息开发团队，任务就是保证医院开业时系统能够正常运作，后又得到台湾长庚的信息化技术平台的支持。“虽然在管理上，该系统具有非常大的优势，但医疗收费、社会保险、法律法规、医生习惯、医护人员培养模式等等都遭遇了‘水土不服’，所以随着制度与流程的变化而不断改进完善。”

　　改良的工作是巨大的，时间也是相当紧迫，团队的成员们多数是学校毕业，刚刚接触医疗，要学习的内容实在太多，但大家年轻不服输的精神最终保证了如期开院。

　　开业版的HIS系统仅够维持简单日常运行，第一场战役虽没有取得较好的成效，但却为第二场战役做好了铺垫。

　　在清华长庚争取医保资质的这段时间，趁着患者量少，信息技术团队抓紧对HIS进行了多方位全面性的改进。派遣专业技术人多次赴台湾学习，同时提升医院的硬件设施与软件体系。投入使用初期，开发主管的邮箱每天接收到的电脑意见反应单是以‘百’为单位的量，仅在一年后，这个‘百’变成了‘个’。医保版HIS的第二场战役可谓胜利收官。

　　但战役并未结束，赵刚说信息化是与时俱进的，尤其对于医院，根据网络技术的高速发展和清华长庚医院的发展形式，有必要将该套系统的全部构架进行持续升级与完善，实现现代版与清华长庚精细化管理体制相配套“私人订制”信息系统。开发团队不停地完善，加入新的治疗系统、科研系统、OA系统、自助服务以及网络支付功能等等。“由于人员配置限制，开始考虑与企业合作，推出具有自己知识产权和广泛适应性的通用信息管理系统，为今后清华长庚医疗体系的集团医院信息化奠定基础。另外，医院依托于清华大学的研究资源优势，可以探索更新更前沿的技术。”赵刚的第三场战役看来已蓄势待发。

　　汲取后的“转型”

　　信息化建设的三大战役虽艰苦但也稳扎稳打，大量的项目采购也是一大难题。 医疗设备、耗材、家具等开院必备硬件，必须在开院前全部到位，困难之处在于许多的科室负责人还在确定中，采买的物项怎么符合专家的需求又能保障医疗安全，这里面总是在多方“博弈”。“面对医疗需求、现有采购制度、开业时限、与设备厂家的价格战等多面压力，需要竭尽所能协调。另外，采购环节坚决杜绝出现红包文化、回扣现象等。”赵刚秉承公开公平原则，“四只钥匙”的管控原则，最终不但使价格实现最低，也保证了设备的先进程度与质量，与研究型医院相匹配。

　　医院建成后，赵刚主管运营保障，他认为此时自己最关键在于“转型”，“施工阶段，基建后勤等部门是主角，开业后应该围绕临床服务，转为配角，才能真正为患者服务……”。

　　2016年后，医院出现了患者爆发式的增长，而运营上没有出现大纰漏，归结原因在于清华长庚医院沿用台湾长庚精细化的管理制度。在长庚体系下，医院任何的采购项，即使一支注射器，也需要如同采购大型医疗设备一样，提交申请原因、申请出处，月底纳入该科室的成本之中。“我签过最小的报单是9元钱，可见，精细化体系将权力赋予医院，而非个人，不仅采购无‘权力’，任何领导也无权决定，均由制度决定。”

　　信息系统围绕医疗相关行为实现了院区全覆盖管理，比如人事管理系统，每个员工的考勤、绩效、工资、财务、科研、耗材等都全部在系统内实现。“月初第一天，管理层会看到每个科室（成本单位）的经营数据，除出诊量、患者量、手术量等医疗数据，还涉及财务数据，从而判断出各单位与上月或同期相比较的‘异常’。”赵刚称在该系统下，上到院长下到基层员工的工资绩效，都经过精细的核算。“医院采用按点计算的绩效方式，考虑了医疗、教学、科研、管理等多个维度，以点相加，并设上限，之后制成表单形成管理上的制度。医生的收入与护理的绩效分配，完全是自己挣出来的，这对医生的培养有很大的好处。”

　　补白

　　“在尊敬的基础上为他人服务，就没有任何不舒服的感觉，医生服务患者，而行政应服务医生。”这就是赵刚的“服”言论。赵刚也体会到，我国医改进入深水区，前面是冰山还是暗礁，如何翻越？是关注的重点。北京清华长庚医院借鉴台湾长庚纪念医院的医改探索，希望能够为探讨国家现代医院管理模式，医疗体系改革积累经验，贡献力量。