以下内容为“清华-长庚-梅奥医学论坛”会场速记内容，未经详细校对，未经本人核对，仅供学习参考。

       主持人王劲：非常感谢沈教授的精彩演讲，我想在座的不少来宾可能对沈教授的演讲还有梅奥医品管理模式会有一些问题，今天我们在主旨演讲结束以后也给大家安排了一个和我们演讲的嘉宾共同做深入探讨的一个环节。那我们下一位讲者来自于台湾长庚纪念医院，杨丽珠女士是台湾长庚纪念医院行政中心高级顾问，长期在行政中心工作，也积累了非常丰富医院管理的经验，杨丽珠女士也是我们北京清华长庚医院的老朋友了，在我们开院过去两年来，甚至在我们建院筹备期间也是多次来我们清华长庚医院做指导，下面有请我们杨丽珠女士。

　　杨丽珠：谢谢主持人，我今天要跟各位分享的是台湾长庚纪念医院整个质量管理中心的运作，我们刚刚从沈教授分享当中可以知道，他们在梅奥里面有运用相当多的资料，也会去做一些比对的东西。那我本身是学护理的，但是因为我有很多机会的成长，所以我重要的成长过程我是在重症监护，也做很多的护理行政，也做很多质量的管理。在这个过程当中因为从长庚体系我们现在有8个医院，三个护理之家，以及一个养生文化村，我们从急性的医疗到慢性医疗，到我们维持健康的养护的机关，一直在接受我们整个医疗质量的挑战。那21世纪医疗挑战当中，刚刚沈教授也讲了，我们非常重视在医疗照护的这些流程，也利用信息化帮我们做一些信息技术以后让我们做一些整合的管理。还有整个当中会看到病人的安全跟我们服务的成效，以及在运用的效率上面做了如何的改善，那最重要要看到的是安全。

　　那整个医院医疗服务的质量里面其实最重要还是在于，我们刚刚也谈到了有很多的医疗技术，所以说沈教授讲到我们很多的问题，那再一个刚刚为什么要讲服务满意度，因为我们所有的医疗团队跟病人之间服务的关系是影响我们相当深刻占医疗服务这些质量的。还有一个是我们行政二线机构对我们这些行政服务质量当中所提供给病人的这些服务，那整个质量持续的改善，我想他是一个BBCA的循环，你不断的从很多我们管理的方法，还有我们医院的管理方法还有管理哲学，我们在这个当中怎么去看顾客需求在哪里，我们会运用我们很多的流程、政策来做到我们一些的改善。

　　那整个质量的管理方法，其实以前都在谈质量保证，那个都是事后诸葛亮，事情发生了，我们从事件的发生来看说这件事情是怎么了，我们要怎么去改善，现在强调的是一个全面性的质量管理，全面质量的管理是从基础每一个基层的同仁到我们的领导管理者全面大家的参与，而强调的是刚刚也谈了，要做对事情，好的管理方法对着人。所以说这个是在现在质量管理一些很新的考量，那我们看看整个质量管理当中，一个机构你所提供的服务的系统，从病人来挂号门诊，我们约诊是不是可以做到让病人方便性，还是每一次看诊他都重复在医诊，这些都是我们在提供服务的时候我们设计的考量。当然人是一个我们最重要的执行，所以要透过相当过的讨论之后，怎么样做一些教育训练，病人的需求在哪里，一个很重要就是医疗团队本身自己专业的水平，我们从这个专业水平提升怎么可以让我们的病人得到这样的照顾。那这些当中也提到了，因为谈管理就有很多，我们如何做效率跟做效益的事情。

　　这是长庚医院质量管理的目标，我们一直在谈对病人提供最卓越的服务，我们一定要不断的提升我们的医疗品质，所以说我们必须要有很多的学习跟成长，也希望能够有效的节制我们的医疗成本，最重要还是回到了要确保我们病人的权益。我们在整个质量管理现实的实物当中，我们是大家一起来的，你可以看到很多的部门例行自己的工作，我们各部门，你的指标、运作，还有通过很多的专案改善。然后这些可能大家很熟悉现在做很多QCC的活动，其实这些都是工具，我们也做了一些指标的管理，然后也有很多一些医疗行为的审查。那台湾现在全面在医院的评价当中做（英语），就是从那个当中去看到我们所有医疗团队每一个部门之间的整合的合作对病人所照顾的足够还是有缺失的地方，怎么做改善。那这个形成我们在整个执行实物的状况，这个里面我们的行政体系，我们也做了很多的问卷调查，内部顾客的调查，我今天早上很好，我们清华长庚的护理部也做了我们基层护理人员对护理部的满意度，可以看到很不错，有一些是我们可以再进展的地方。

　　另外一个我们有多方的管道，让我们服务的病人或者是我们的家属向院长写信，我们整体这些整合之后长庚可以再做一些什么，那这个是整个长庚纪念医院在质量管理，我们谈管理一定有一个组织架构，我们行政中心有一个非常重要医疗质量审议委员会，他要统和很多委员会里面对于质量的提升质量的管理质量的年度计划，他们要做一些审理。那这个就是我说的，医疗质量审理委员会，重要的是在医院的体制，医院的愿景目标政策之下，一定每一年或者是三五年当中，就像我们清华长庚定一个叫做质量安全月。那像这样的一些活动，那另外他们这些也是一个讲师群，所以说他们也要负责去指导各个部门的进步，另外各部科这个是由科主任或者是我们的部处长，他们要整一个队，你这个科部负责提供你的年度质量检讨计划，你质量管理的指标，以及所有你这些提供的服务所监测改善的结果。

　　那各个医务相关的委员会，有关到质量的就透过这样院内里面横向的沟通，就会到我们的医疗质量的审议委员会去做报告。比如说我们的清洁环境，那像这样的东西他原本是在我们管理科的管理，那像这个就在我们病人安全委员会去报告，哪些地方有什么样的问题，最重要是院长领导的这个管理部门，这个管理部门有所谓我们的品管中心这样的一个组织架构，他要掌控医院里面整体所有对这些监测指标，然后我们这些方向要做辅导跟检讨。这个在组织架构里面院长之下有一个质量管理中心，原则上在台湾因为这个质量管理中心非常的重要，他是统和医院里面跨部门之间的一个组织架构，所以说大半都有副院长督察，那里面有设定执行秘书，他也会跟我们医疗质量审议委员会病人安全的委员会有沟通。这里面设有几个小组，我往下会针对这几个工作小组的工作机能做介绍。

　　第一个指标，因为我们要设项目，他一定要有指标，病人安全组，什么跟病人的安全有相关的，专案，我们可能找出一些问题之后，他不是那么样子单纯的，必须要有一个专案，所以说这就是一个医疗各单位之间的沟通合作的专案小组成立一个功能小组来做改善，教育机理是我们的基础。那质量管理中心目的就是整合，我们整个全院对于质量各部门之间能够及时有效的进行沟通，那当然一个追求国际化质量的水平是我们的目标。那整个质量管理中心的各组长，我刚刚讲过了，他们要针对项目质量的监测，异常指标的讨论，那另外病人安全组就有很多异常事件的分析，原则上现在在长庚医院所有质量的来源都是从我们的资料库直接产生，不通过人员在有人工的计算，因为人员的人工计算还是不行。比如说像我们病人14天在住院，他直接在里面有计算，这个病人几月几号住院，如果病人在这期间又回来了，然后就会提供那个科部，你的病人当中有几个病人是14天再住院的，然后我们主任跟主治医师就会去关怀，这个病人再住院是相同的疾病进来还是另外的疾病进来，我们可以看出我们对上一个病人再住院对我们医疗水平好不好是挂钩的。所以说在我们这个里面当中有专案组，还有临床指引等。

　　那指标的监控跟管理的机制，原则上因为指标他可以根据环境或者是我们医疗技术的进步是可以增加跟做调整的，所以说我们会去搜集，年度里面跟医院相同，在这个叫做三级甲医院，台湾叫做医学中心，所有医学中心评比的资料是如何的，怎么样拿来做我们（英语），我们刚刚讲长庚是要做国际标准，医学的指标也是我们的标准。那像这样的东西我们会定期的做搜集和分析，这个是在质量指标的管理机制。那在这个指标我刚刚讲过了，他是可以修订的，所以说这里面当中我们谈到有一些是叫做结构性的指标，像我们的出诊率，因为我们要知道我们的服务量，我们的门诊病人的预约率，预约以后病人的还诊率，像这些东西大概在我们组织行政环节当中都可以去做稽核的。过去的指标是比较重要的，我们所有在病人的过去当中我们可以去设计时间，比如说像我们现在因为脑中风的案例，当他到院之后发生的时间到我们如果可以治疗给注射医学剂，30分钟要达成，他这样的一个病人到来了，我们怎么在这30分钟，30分钟有医师看一组时间，检验科要做检验的时间，护理要送手术做主治的时间，每一个时间都是在这个过程当中我们必须要掌握的，否则怎么让病人在30分钟之内就得到一个有效的处置，能够真正得到一个很好的结果。

　　所以说像这个是在一个过程指标当中你必须去设计的，结果的指标大概就是我前面讲的，我们很多都是可以做事后诸葛亮，可是事后诸葛亮其实是为了回来，当我们讨论这些事情以后你怎么做预防性的处置。目标值的设定重要事件一定归零，什么是重要事件，给药错误，我们不能说给药错误可以允许有实践，那如果不达到实践就不行了，这个是很有趣的事情，还有病人严重跌倒的案件，因为当有一个病人这样跌倒，然后马上及时的就是要检讨，去追踪，那是什么原因所造成的，因为这个直接的影响到了我们整个病人的服务。那像这个我们都会定期性的讨论，那林口院区的指标性，大家觉得好多，661项，这个是因为林口长庚40年了，我们服务40周年，这个是累积的。像我今天早上听的报告，我们也有几十项的东西，这个东西在于机构的规模，机构和服务的科别的克制，然后我们服务量化的成长，以及可能有一些是政府机关向卫计委给我们的命令，要看我们的水平到底如何。

　　所以说像这个当中我们就有几项，一个是部门性的，这个是内部自己的要成长，然后我告诉各位，因为长庚有8个医院，所以我们同样一个指标是可以用8个医院自己内部来做评比，我们也会跟台湾的医学中心评比，台湾的区医院评比，那这是一个。第二个是划院区，都可以知道同样的一个指标在那个院区做的成效是如何，这个就让我们自己的水平要一起进步跟前进，CTPI是全国性的，那目前全国有一个持续性的指标，这个要落入在我们医院评介的时候，自动从我们电脑提报，他会提供给各位。我们最近有一个护病比，护理人员应该可以照顾多少病人，病人才可以是安全的，医学中心有规定，白班的话一位护理师照顾7位病人，全日的平均照顾9位。最近我们健保所就公告了，所有一些中心的排名是如何的，长庚不错，长庚排名第二。那有些人就排在后面，其实每家的机构都有他的尊严，我纵然是符合了，可是为了我在护理人员数的评比会比人家差一些，那区医院有200多家，你就可以看到你在这个评比当中是得到什么样的成绩，目前我们林口院区总共有661项。

　　那往下我稍微的介绍一下，我们在全院性的共同指标当中我们有分类，病人的急诊，按照道理讲他应该回去就可以好，为什么在7个小时又重返急诊，是不是在我们的急诊照顾有哪些不足，或者是他有其他的问题，我们在当时的急诊没有看清楚，住院的部分有出院14天，这个大概在台湾的健保都会看，那这个出院14天他不是只看你长庚医院，有的病人出院以后14天以后他又到了别的地方去看，因为我们现在有健保，所以他是抓着的，所有你原来住院，他又在头一个14天之内住其他的医院都算你长庚医院的账。所以说像这个样子，这个就是被后续我们要注意这些事情，还有手续。那病人安全当中我们看感染病，我们也看了很多像UTI，血流的感染，手术的伤口，这个是可以调整的，跌倒我们的身体伤害是我们在看病安全非常重要的指标，还有病人的满意度，那另外这些我们会看，因为台湾的医学中心急诊的流治病人很多，所以他给中心一个指标，流治大于48小时的，那这个在你急诊或者是你住院病人平均住院日数你就必须要检讨。那另外我们在医疗照顾当中我们有第二季预防性抗生素的比例是如何，那现在因为台湾相当重视缓和医疗家庭咨询的成效，就是让家属如何知道缓和医疗可以带给这个病人哪些安宁的照顾。

　　那另外一个刚刚我们也看到，就是病人某一些服用某些药物，他比较要只有这些血中监测的值是不是有超过，这个部门性的指标是由部科自己的讨论，然后提报到我们的品管中心，我们的医疗体制的审议委员会去讨论是不是这样的一个指标是适合这个的科，所以说像我们胃肠肝胆科，他是有肝细胞学的诊断跟他整个临床结果诊断的吻合率是如何的，像这些都有很多。那这个就是我刚刚介绍的，台湾临床成败指标系统，TCPI。那这里面因为我们现在有很多的慢性病，所以说很多呼吸器的使用，那这些呼吸器使用的天数他是有规定一个类似像BIG这样制度的，那你在几天之内要下转到什么样的单位，那执行的如何，那像儿科有儿科的部分。那这个是医院评鉴，我刚才讲了，医院评鉴四年一次，但是不能只为了评鉴那一天你做好了而已，你是要持续每一天都做的很好的，所以说我们在这个当中有很多的指标是你要自动提拔的，你要做医院跟医院之间的评比你也要看到，你在你的对比当中成绩是如何的。

　　那整个医疗质量的监控我们透过刚刚介绍那些指标的基准，我们可以看到这些指标的监视，部门的检讨，我们的评管中心，这个会在月度会议跟院长报告，每一个单位做的成绩如何，院长会说很好很好，那如果不好的，他们也会提出来，我应该要做什么样的改善。所以说检讨的过程跟回馈的过程都会在我们的医师的奖励成绩，我们医疗成员的绩效奖金。那整个质量的监控我们是有检讨计划，所以说一定都是按照一个制度的作业，然后常态性，那现在因为我们都给他信息化了，所以说只要有异常我的信息就会自动的通知，不要再做人工的这些计算，所以说这一段给我们相当多的帮助了。

　　那每一年这个品管中心也会安排，他会安排去做检核，我刚才讲到自主检核，但是我们需要有一个第三方，品管中心就担任这样的角色，他来做年度的检核，你看他去牙科看病，外部成绩做的如何，这些打包消毒的技术是如何的，因为我们现在对组织的条码，我们现在所有切片的组织都一律条码化，不让切下来的组织不要有，这个过程当中被人家拿去做不好的东西，我们现在一律都条码化，最后看执行的人员是做的如何。所以说这样的执行成绩就会代表那个部门领导跟那个部门团队自己的成效，这个是我们年度的检核。

　　那在我们整个指标咨询化的过程作用当中，我刚刚讲过指标选定之后我们所有资讯定义清楚了，你的资料来源是从哪里取，从我们住院治疗还是门诊资料还是所有的。那另外截取条件你预备要呈现的方式是什么，接下来定义了基准以后一定要建立责任中心，既然要做质量的管理，一定要有单位，一定要有人，你这样子管理的方式才会让他有效，所以说我们在这个当中就有一个平台，例行性的出表，而是从我们电脑信息当中你就可以获得信息。这里面当中如果超越的，他就七天之内在管理部连续三次有出现异常的就会到行政中心，就是跨体系去看。所以说在医院的内部当中院区的负责部分，然后就要到院务管理委员会去报告，这里面有涉及到，所以说我们也管预期，也管别的，那这个当中就让大家会有很好的参与。

　　我拿一个例子，我们都医师会开即时药，医生认为只要这个病人要用我就开一个即时性的药，我要最快的时间内让我的病人得到治疗，你应该觉得很理所当然。那我们就去看了一下，我们即时性给药的意义在哪里，意义应该是这个的治疗药物非得要60分钟之内给，否则会影响到病人的生命，影响到延误病人的治疗。大家在医组开例的病例他是不是吻合的，还是有不适当的使用的，结果我们去看了，实际上是真的有一些医生的误用。各位大家想一下，医生开一个医嘱，这个过程要有多少人跑，护理人员要去跑，拿到这样的信息以后我们会到我们的药剂部门调剂，调剂要有人送上来，又为了赶一定要在60分钟之内要给，所以说大家都是像金牌圣旨一样快马加鞭。但是是不是真的有这么多事要做，好，那我们看看。

　　长庚在刚开始，就是2015年2月的时候，我们有一天之内有379件的即时性的药嘱要做，你就可以想象那个有多么的紧急，经过我们分析药嘱医嘱的病例是否符合我刚刚说的，不在60分钟之内给会影响病人的生命和治疗的，结果去看，没有的事，根本就不叫做是即时药，病人要现在送去开刀，他要做一个抗生素的一次，那个不影响生命，他只是做术前手术的抗生素，可是医生就开了即时药，那个叫做一次性的医嘱。后来我们就讨论了，原来医生在这一段的作业里面把一次性的医嘱跟即时药的医嘱他们搞混了定义，所以说造成了我们很多人力资源的浪费。所以说我们一讨论下去以后，一加4500床的医院，其实一天只有42件是叫做即时药的事件。在我们的效率和效益当中就管理层面来讲，我们要用到最适当的人力最适当的时间，所以说我们做了改善。所以说在这之后我们就给他医化，而这个医化当中我刚刚讲过了，既然60分钟你就要调剂要有多长时间，所以说我们就用跳马管理我们的时间，让他每一个单位拿要这样一张即时性医嘱的时候，护理人员接到这个命令，然后告诉他你有一个即时药要给了，他马上给我药局，然后我马上优先的调剂，最快的人员送回来，这个让我们真正掌握就是叫做60分钟之内。

　　那我刚刚讲过了，一次性的医嘱把我们打坏了，该快的没有快，所以说像这样子我们从今以后就把一小时给药的，我们这个都变成是一次性的医嘱。你在这样过程讨论当中你会整理出来是我们的制度问题，是我们的策略问题，是我们人员认识不足的问题，同时改善之后那这个效果这个质量的改善他就真正呈现了一些效益。质量管理中心我们正式成立以后的第一站是在2009年，我们王院长跟我们当时的翁副院长，我跟他们一起合作获得了国家第一个国家品质奖，所有说疾控中心他们相当的辛苦，怎么样子去让各部门点了这一把火以后，大家的热情起来了，那这个是非常重要的事情。所以说奠定了质量管理中心他的品牌，所以说大家都愿意来参评。

　　那另外我一直刚刚在讲教育性是很重要的，我们这个工具要应用得当，你要真正学习是好的手法是正确的，而不是只是为了得到一个数据而已，所以说我们做很多的教育训练，那这个教育训练会有不同的对象，像我们安全教育训练是所有大家基础要参加的，你必须要上课程，如果你课程没有上够，我们会给你通知，你通知期间还没有去学习考试，那你的主管就会知道，他就会来关心你，你怎么还没有上这个课，我们希望做到是全面性的。那这个就是我们很多教育训练的课程，那我们也安排，教育训练也要鼓励，所以说有一些比赛了，竞赛了这些个东西，那我们有去参加全国性的医疗质量的比赛，这个得到金奖就是全国的第一。因为长庚每一天门诊的量有将近一万人次，我们的急诊量大概差不多350，停留在那一边每天从急诊住院上去大概有将近50到60个科是从急诊住院，那在我们流程效率当中没有做的很好的话，该出院可以住院那怎么办，他们就做了这样的改善，获得很好的成绩。也因为这个样子我们也去参加国际的论文的发表，像去参加学术论文，而且医生占的人少，但是护理医剂人很多，最近几年医生又有另外成就的表现，所以说我们也获得优良奖。

　　那一个很重要的是，你在国际质量的认证是如何的，所以说我们也会去参加国际的认证，我这个当中我们的公务因为设计一个建筑物，所以说他得到了美国绿建筑的白金奖，那这个是很容易的，在台湾是第一个拿到白金奖。那我们当然有很多的认证，比如说行政类的，那再一个是台湾国家生计的医疗品质奖，这个所谓的金奖你要有刚刚沈教授也讲了，你要有实证的东西证明你是首创，你是第一，所以说你可以拿到金奖，那我们这里面有一个医疗照顾的，那另外一个是护理的，对使用呼吸器这个病人依赖的这些优质的照顾，我们叫做世界的第一一样，那银奖是亚洲的地区，铜奖是台湾第一。那品质认证是你有符合的台湾品质的要求。

　　我想一个医疗品质的促进，刚刚我介绍了我们有组织疑问，那这个真的是一个多元，我们刚刚在讲到，我们一个机构一直在谈，我今天从吴教授，从我们各位当中听到了习惯一词，习惯是不是变成文化，我们中华民族最讲究是我们有悠久的文化，那我们要一点一滴给他建立起来。所以你可以通过QCC的工具，ISO也好，那内部的机制，外部的机制重要我们很多，医学教育也是一个提升。那刚刚其实沈教授在这里面提到一些，医院评鉴是台湾非常基础的一个东西，现在还有一个第三方的评鉴，我在上两个月有到昆明，我们卫计委也正在做，我想不论是JCI也好，国际的评鉴也好，其实那个都是由第三者来看，那我们林口长庚是得到全世界最庞大医疗机构第一个拿到获得JCI的通过认证，那当然JCI的精神是不错，我们就要把他内化，那我要告诉各位，其实在台湾现在的评鉴他也获得等同JCI被认证的水平，所以说有一个叫做GCD（音）这样的一个评鉴基础。因为你要适合我们中国人的文化，我们的体制我们的考量我们的观念我们的习俗，所以说这个我们现在在台湾大概GCD国际的认证我们都做了很多，但是还有一个很现实的，因为我们从医保拿到一些医疗费用，这些医疗费用有一些是鼓励，有些你做不好我是强制和被扣款，那我们不要跟经费过意不去。

　　那另外一个就是内部要建立通报的系统，我们长庚也建立了通报系统，有一些医师和我们护理人员和行政人员，这个有鼓励，这个是很重要的，那教育是一个很基础性，要做这些如何让大家有共识。质量很细节，他是真的，我一直觉得刚刚沈教授在讲，我非常认同他，这是一个创造，然后这个细节就呈现了我们这个组织我们这个团队这个队伍他有没有很稳扎稳打的功力，我们也表现的，我们要从我们的习俗一定要从素养而来，我们也看到我们有没有改善的机会，还有一个效率还有一个他可以真正可以呈现的效益。所以我想这质量其实都是很细微很细节的，但是他讲究精致，到我们对病人的服务。其实在整个医疗照护核心价值，就是病人的安全和我们提供给顾客的服务，我们这些都是值得我们做的。今天因为两周年，清华长庚跟我们台湾的长庚有很大的渊源，就是因为我们王永庆创办人，那我想今天很值得让我们怀念他，莫忘初衷，人本济世，这个也是我们清华长庚最重要的理念，我希望大家都可以以质量为我们最大的目标，以病人的安全为我们最大的愿景，谢谢。